Стратегия компании в условиях конкуренции определяется четкими целями по достижению доминирования на рынке. Важную роль приобретает структура отдела продаж, занимающегося продвижением и сбытом продукции. Когда руководство полагает, что затраты на содержание собственного подразделения окупятся, реализуется на практике. Нужный для выполнения поставленных задач торговый персонал набирается в штат созданного подразделения.

Принципы построения структуры отдела

Чтобы организационная структура подразделения была удачной, необходимо сделать следующее:

1. Выстроить модель отдела продаж.
2. Определить задачи, поставленные перед сотрудниками, с учетом особенностей работы с клиентами.
3. Сформировать шкалу критериев оценки работы отдела.

Организационная структура строится с учетом таких принципиальных положений:

• Месторасположение потенциальных потребителей с учетом типов клиентов.
• Товарные категории.
• Функции сбыта товаров.

Географический принцип является одним из самых простых и распространенных. В этом случае обязанности торговых представителей включают продажу всех товаров на определенной территории всем категориям потребителей.

Географический принцип является одним из самых простых и распространенных.

При этом работники получают свободу действий, хотя выбор наиболее прибыльного участка не может оставаться основой стратегии крупных компаний. Менеджер отдела продаж, имеющий в руках , не должен стать «звездой» фирмы, тормозя ее развитие.

Продажа по товарным категориям способствует лучшему взаимопониманию между предприятиями-производителями и клиентами. Недостатком такого вида деятельности является дублирование предложений на одной и той же территории, и зачастую клиенты недовольны нескоординированными действиями менеджеров компании.

Для успешной работы с клиентами нужно сочетание всех принципов одновременно. Поэтому в крупных компаниях, занимающихся сбытом разнообразных товаров, схема отдела продаж строится с учетом работы с различными типами клиентов.

Для крупных и мелких потребителей существуют отдельные торговые представители. Равно как и различны функции сотрудников – если одни занимаются поиском новых покупателей, другие специализируются на обслуживании уже имеющихся в базе.

Приоритетная задача

Компания, состав которой не сформирован, является легкой мишенью для конкурентов. Поскольку потеря заказчиков не входит в планы руководства, а объем продаж должен неуклонно увеличиваться, на ведущие должности во вновь созданной структуре необходимо приглашать знающих специалистов.

Практика показывает: для успешной деятельности по привлечению клиентов и росту количества сделок отделу продаж нужны не менее пяти-семи работников, поскольку в среднем на каждую удачную сделку приходится 25-30 обращений. Неизбежные потери не должны мешать бизнесу, а персонал должен был достаточен для продвижения товара на рынок.

Схема отдела продаж выглядит так:

1. Коммерческий директор возглавляет отдел, он подчиняется лишь исполнительному и генеральному директорам фирмы. Коммерческий директор управляет финансовыми каналами и руководит начальниками отделов.
2. Начальником отдела является старший менеджер. Их может быть несколько: отдел розницы, отдел опта, отдел работы с ключевыми клиентами.
3. В его подчинении пребывают рядовые работники сферы менеджмента – . Они могут объединяться в микрокоманды, подчиненные руководителям групп для эффективной работы.
4. Координатор, согласно должностной инструкции, выполняет административные функции. Это очень ценный сотрудник, который экономит много времени менеджерам по продажам, составляя необходимые документы и внося в них поправки. Рутина по ведению клиентской базы также входит в обязанности координатора-администратора, находящегося в подчинении непосредственно начальника отдела продаж.

Менеджер по продажам может работать «охотником за клиентами» или «землевладельцем». Модель зависит от того, какое количество заказчиков у компании. Эксклюзивный специалист по заключению сделок может перейти на отдых во вторую часть отдела, занимающуюся обслуживанием старых клиентов. Разделение эффективно при затяжных сделках и значительном количестве клиентов, превышающем 100.

Попробуем ответить на следующие вопросы:

♦ Зачем нужна организационная структура отдела продаж?

♦ Что влияет на ее характеристики?

♦ Какие виды организационных структур существуют?

♦ Как проводить тестирование и закрепление организационной структуры?

♦ Как осуществлять изменения в организационной структуре?

Как писал в одной из своих книг Питер Друкер, «хорошая организационная структура сама по себе не принесет успеха... но плохая организационная структура делает успех невозможным независимо от того, насколько хороши отдельные менеджеры».

Зачем нужна организационная структура отдела продаж?

Поскольку далеко не во всех сбытовых подразделениях российских компаний существует четкая организационная структура, определим сначала, зачем она, собственно, нужна:

♦ акционеры (собственники) - для них наличие прозрачной и осмысленной организационной структуры в отделе продаж является гарантией того, что компания сможет выполнить план продаж, а значит, акционеры могут рассчитывать на получение запланированных доходов. Отсутствие оргструктуры в отделе продаж скорее всего будет рассмотрено акционерами в качестве серьезного риска;

♦ руководители компании (директора, руководители подразделений) - для них результат работы отдела продаж является результатом деятельности компании в целом, в связи с этим руководители других подразделений должны быть уверены, что усилия их сотрудников будут подкреплены хорошей работой отдела продаж. Нередко заработная плата руководителей привязана к объему продаж компании, а значит, и к результату работы отдела сбыта;

♦ руководитель отдела продаж - вообще, оргструктура собственного подразделения должна быть нужна ему больше всего, чтобы он имел возможность эффективного управления сотрудниками, а в результате меньше времени уделял текучке, и больше - вопросам повышения эффективности работы;

♦ менеджеры по продажам - для квалифицированного сотрудника понимание того, за что он отвечает, какими полномочиями обладает, кому подчиняется и какими ресурсами может пользоваться, важно по двум причинам. Во-первых, обладая такой информацией, он может влиять на результаты своей работы, а значит, рассчитывать на повышение в компании. Во-вторых, точно понимая, за что он НЕ отвечает и на что у него НЕТ полномочий, он имеет возможность требовать от руководителя решения тех вопросов, которые влияют на результаты его деятельности.

Каждая группа людей видит в организационной структуре свои интересы и для компании в целом оргструктура (и отдела продаж в том числе) является компонентом, просто необходимым для продуктивной работы. Иными словами, организационная структура нужна для того, чтобы компания могла работать максимально эффективно.

Для определения оптимальной структуры отдела продаж предвари­тельно необходимо ответить на следующие вопросы:

1) кто еще, кроме сотрудников вашей компании, может заниматься продажами вашей продукции;

2) каким образом продается ваша продукция?

Определив в итоге, какие посредники (внешние компании, люди) и каким образом могут принимать участие в продаже вашей продук­ции и сравнив варианты выполнения такой работы собственными силами, вы сможете определить тот объем работы, спорый должен будет выполнять непосредственно отдел продаж ва­шей компании. А на основании этой информации и сведений о специфике продаж вашей продукции спроектируете организационную структуру отдела продаж.

Продаем напрямую или через посредников?

Продажа через посредников, является одной из разновидностей аутсорсинга. (англ. Out source– привлечение внешних специалистов или компаний для выполнения некоторых видов работ.)

Возможным отличием является то, что посредникам вы обычно платите по факту продажи, то есть только в тот момент, когда сами получите деньги. Но в этом нет ничего странного - вы платите по факту выполнения работы, а работой в данном случае является продажа вашей продукции.

При продаже напрямую вы не всегда можете полностью контролировать, кому и каким образом продается ваш товар. Это снижает возможность получения информа­ции от клиентов о том, насколько ваша продукция удовлетворяет их потребностям.

Теперь, когда вы проанализировали преимущества и недостатки продаж через посредников и сделали вывод, что вариант партнерства будет более эффективен и выгоден для вашей компании, самое время перейти к более конкретному вопросу.

Видимо, если к вам никто не обращается с предложением стать ва­шим дилером или дистрибьютором, ваша продукция действительно не настолько привлекательна, чтобы ею могли заинтересоваться посред­ники. В этом случае стоит подумать о известности вашей компании и ее продукции и свыкнуться с мыслью, что все затраты на создание под нее рынка на первоначальном этапе вам придется нести самим.

Вы должны точно определить:

♦ чем ваша продукция (или ваша компания в целом) может быть привлекательна для партнеров;

♦ какую прибыль и при каком уровне инвестиций партнеры реально могут получить от сотрудничества с вами;

♦ насколько продолжительным может быть такое партнерство;

♦ есть ли на рынке аналогичные примеры установления партнерских связей в вашей отрасли? В близких отраслях?

Если вы уверены, что работать напрямую для вас будет выгоднее, то «оставляйте» это направление себе, если нет, то планируйте, каким образом вы будете организовывать работу через партнеров.

Как должна продаваться ваша продукция?

Некоторые виды продукции достаточно просто выставить на продажу в нужном месте по привлекательной цене, и продукция начнет продаваться без дополнительных усилий. В по­добной ситуации необходимо лишь доставить продукцию в мак­симальное число точек продажи и обеспечить заинтересованность продавца в ее реализации.

При продаже вооружения, придется разрабо­тать огромное число вспомогательных материалов, прорекламировать продукцию на различных выставках, наладить систему постоянной работы с потенциальными заказчиками (список которых уместится на одном листе бумаги), обеспечить поддержку в раз­личных государственных органах, и т. д. и т. п.

Если вы - страховая компания и все ваши услуги по сути ана­логичны, то для продажи полисов долгосрочного страхования жизни вам потребуется войти в контакт с огромным количеством потенци­альных клиентов, для заинтересовавшихся устроить не по одной пре­зентации, и только единицы в итоге согласятся заключить с вами договор. А вот для продажи полисов страхования гражданской ответ­ственности автолюбителей вам опять же понадобится просто обеспечить конкурен­тоспособный уровень цен и расположить офисы продаж в местах, куда клиентам будет удобно добираться.

Специфика продаж будет определяться:

♦ размером целевой аудитории - сколько клиентов могут потенциально стать покупателями вашей продукции;

♦ простотой локализации реальных покупателей - то есть, сколько первичных контактов вам нужно осуществить, чтобы получить определенное число заинтересованных покупателей;

♦ количеством документов, которые нужно подготовить для оформления продажи, - какие дополнительные знания необходимы, чтобы оформить отношения между вашей компанией и клиентом, и сколько времени это займет;

♦ уровнем необходимой квалификации на разных этапах продаж - например, возможно, что для установления первого контакта достаточно знаний в объеме средней школы, но обсуждение условий договора на поставку требует привлечения генерального директора вашей компании;

♦ спецификой сегментов клиентов - например, если вы продаете оборудование, которое может использоваться в различных отраслях, то вполне возможно, что вам необходимы узкопрофильные специалисты по каждой отрасли для повышения уровня доверия со стороны клиента и в связи с необходимостью наличия специальных отраслевых знаний;

♦ спецификой ассортимента вашей продукции - даже если клиент одновременно покупает у вас и автомобили, и услуги по их техническому обслуживанию, вряд ли он поверит, что у вас в обоих вопросах хорошо разбирается один и тот же специалист;

♦ спецификой потребления вашей продукции - например, если при продаже услуг связи оплата идет помесячно, то это накладывает специфические требования к компании, которая решит стать посредником.

Простая структура отдела продаж. В самом простом случае все ваши потенциальные клиенты заинтересованы во всем спектре вашей продукции, и ваша продукция не настолько сложна, чтобы один человек не мог прекрасно в ней разби­ваться.

В этом случае каждый из менеджеров по продажам занимается продажами всех товаров. Это хорошо для менеджера - он всегда имеет возможность предложить клиенту максимально широкий ассорти­мент, и хорошо для клиента - один человек может рассказать ему про всю продукцию вашей компании.

Основной плюс данной структуры в ее простоте. Она часто используется в крупных компаниях-производителях, предлагающих на рынке однородную продукцию, предназначенную для вполне определен­ного сегмента клиентов.

Специализация сбыта по группам товаров или потребителей

А что делать, если:

♦ одна или несколько групп товаров требуют специальных глубоких знаний в предметной области - например, если вы продаете одновременно бытовую технику и компьютеры;

♦ потенциальные клиенты разбиты на несколько сегментов, с каждым из которых необходимо применять специфические методы работы, - например, государственные учреждения и малый бизнес?

В каждом из случаев необходимо принять решение о том, стоит ли выделять отдельного сотрудника для работы по определенному товарному направлению или по определенному сегменту клиентов.

К этому же случаю относится и специализация менеджеров по географическому принципу - наиболее распространенная специализация в компаниях, ведущих свои операции на федераль­ном или международном уровнях.

Нередко менеджеры, отвечающие за продажи в определенном регионе, имеют в своем подчинении ме­неджеров, отвечающих за продажи групп товаров.

Специализация по этапам продаж

Часто встречается ситуация, когда для продвижения, например, нового товара необходимо пообщаться по телефону с большим числом клиентов, чтобы хотя бы 1 % из них согласился познакомиться с това­ром поближе. Если такую работу выполняет один сотрудник, то на проведение презентаций продукции у него будет уходить скорее всего не более 5 % времени, а значит, и качество проведения презентации вряд ли будет на высоте, так как фактически это не является основной работой данного сотрудника.

Более эффективно в таких случаях разбивать процесс продаж на две части:

• от поиска клиента до согласия клиента познакомиться с продукцией (телемаркетинг)
• от проведения презентации до оплаты и отгрузки (непосредственно продажи).

В итоге предыдущая структура отдела продаж может видоизмениться. Также в качестве специализации могут быть выделены следующие этапы процесса продажи:

♦ поиск информации о клиентах и составление списков для первичных контактов;

♦ оформление необходимых документов (бэк-офис);

♦ проведение демонстрации продукта.

Рассмотрим преимущества и недостатки специализации сотрудников по различным этапам продаж. Понятно, что критерием целесообразности подобной специализации во всех случаях должна стать экономическая эффективность такой деятельности.

Специализация по привлечению и удержанию клиентов

Некоторые российские компании в последнее время стали разделять деятельность по поиску новых клиентов и удержанию существующих. Если первые ориентированы на расширение клиентской базы, то задачей вторых является получение максимальной прибыли от работы с клиентом в долгосрочном плане.

С точки зрения технологии работы менеджер, совершивший первую продажу новому клиенту, знакомит его после подписания догово­ра с другим сотрудником - «персональным» менеджером данного клиента - и переключается на поиск новых клиентов.

Как определить цели работы для менеджеров по продажам

Если для вас не важна структура продаж, то цели для сотрудников могут ста­виться исключительно в денежном выражении.

Наличие схемы организационной структуры и установленных для каждого направления работы (если их несколько) целей помогут вам определить необходимое количество сотрудников и требуемый уро­вень квалификации.

Тестирование оргструктуры. Оргструктура должна пройти проверку на прочность еще до момента ее официального внедрения. Осуществить такое тестирование возможно с помощью про­ведения специальной встречи с участием нескольких руководителей компании и ключевых менеджеров по продажам. Вам стоит обратить внимание на следующие моменты:

♦ однозначно ли распределены ответственность и полномочия между сотрудниками;

♦ достаточно ли каждому конкретному сотруднику полномочий для достижения целей его работы;

♦ каким образом в подобной структуре будет происходить распределение ответственности в случае неэффективной работы по одному из направлений.

В первую очередь мы тестируем организационную структуру на отсутствие потенциальных конфликтов, предполагая, что если нам удастся создать сотруднику оптимальные условия для работы, то он сам будет заинтересован в результате. Именно сотрудники с подобным отношением к работе и добива­ются наилучших результатов в продажах, а значит, именно таких мы и будем искать.

Сколькими людьми может управлять один человек?

Количество сотрудников в подчинении менеджера ограничивается следующими особенностями человека:

• ограничение возможностей человеческого мозга (человек способен эффективно взаимодействовать с 3 – 6 аналогичными«мозгами»);
• ограничение по числу вероятных взаимодействий (при увеличении количества подчиненных количество вероятных взаимодействий возрастает почти на порядок);
• ограниченные возможности внимания человека (число элементов, которым человек способен уделять внимание в конкретный момент времени, ограничено, а значит, при росте количества элементов часть их них неизбежно выпадет из внимания);
• уменьшающаяся предельная эффективность (каждый дополнительный элемент охвата снижает среднюю эффективностьработы с каждым из элементов).

При определении охвата управляемости в вашем случае имеет смысл ориентироваться в большей степени на требования, которым охват должен удовлетворять:

• давать возможность руководителю отдела сбыта лично общаться с непосредственно подчиненными ему сотрудниками;
• предоставлять возможность необходимого обучения отдельных сотрудников;
• позволять создавать и поддерживать оптимальные двухсторонние коммуникации.

Закрепление оргструктуры. Разработанная организационная структура должна быть формально закрепле­на с помощью распоряжений и приказов руководства компании для того, чтобы исключить различные ее толкования. Она дол­жна найти отражение в штатном расписании и в должностных инст­рукциях.

При подготовке таких документов вам придется лишний раз проанализировать итоговые варианты, и, скорее всего, вы найдете достаточно «скользких» моментов, кото­рые будут нуждаться в дополнительной проработке.

Эволюция и революция оргструктуры отдела продаж

Закрепив текущий вариант организационной структуры, вы можете быть вполне уверены, что со временем вам все равно придется ее менять. Оргструктура может меняться двумя путями:

♦ эволюционно - часто, особенно в развивающихся компаниях, наиболее талантливый менеджер умудряется настолько развить свое направление, что компания вынуждена дать ему в помощь дополнительных сотрудников, а потом нередко и перестроить структуру под конкретного человека. Эволюционные изменения происходят, когда одно из направлений компании приходит в упадок и соответствующих продавцов переводят на другие направления или отпускают в другие компании;

♦ революционно - такие изменения обычно происходят в компа­ниях, которые начали стагнировать, свидетельством чего явля­ется снижение темпов роста (или спад) продаж, уход ключевых специалистов, замедление темпов развития и т. п. В таком случае идет коренная перестройка технологий работы, что выливается в реорганизацию. Неред­ко именно изменения в оргструктуре являются экономически необоснованными, но позволяют наименее болезненно провести ротацию кадров в компании. Другая причина «революции» – смена собственника компании или реструктуризация направлений бизнеса.

При определении организационной структуры стоит ориентироваться на возможные эволюционные изменения, но не стоит принимать в расчет революционные - в этом случае проще просто переделать струк­туру с нуля и разработать комплекс мер по переходу на новые условия работы.

ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО

УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ КАЗАНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ИМ. В.И. УЛЬЯНОВА-ЛЕНИНА В Г. НАБЕРЕЖНЫЕ ЧЕЛНЫ

Экономический факультет

Контрольная работа по предмету: «Управление продажами»

на тему: «Организационная структура отдела продаж»

Выполнил: студент 3 курса

заочного отделения гр. 20731

Багманова А. Р.

Научный руководитель:

Бондаренко А.Н.

Введение………………………………….…………………………………………………….3

Глава 1. Особенности структуры отдела продаж……………………………….5

Глава 2. Виды организационных структур отдела продаж…………………...10

Список использованной литературы…………………………………………...15

Введение

Что же такое организационная структура отдела продаж? Совокупность некоторых подразделений выполняющих определенные бизнес функции? Иерархия подразделений отражающая уровни ответственности и подчиненности?

Структура отдела продаж является прямым отражением стратегии бизнеса абсолютно любой компании. Структура отдела продаж является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого бизнеса. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии и стратегических целей (что, как не удивительно, встречается достаточно часто и сейчас) по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании и понять куда и каким образом направлен вектор расширения ее бизнеса.

Трудно переоценить важность этапа формирования организационной структуры отдела продаж. На мой взгляд этот этап является основополагающим базисом последующей деятельности компании и фундаментом ее успеха на рынке.

Очевидно, что любой бизнес создается с целью получения прибыли посредством продажи товаров и услуг. Некоторые компании в том или ином виде имеют производственную составляющую, некоторые нет, но в конечном итоге и те и другие реализуют товары и услуги на открытом рынке в условиях жесткой конкуренции. Важность подразделений отвечаюших за продажи безусловна. Не умаляя значимость других бизнес функций я часто называю подразделения отвечающие за продажи и маркетинг – элитой бизнеса.

Целью данной контрольной работы является получение ответов на следующие вопросы:

Зачем нужна организационная структура отдела продаж?

Что влияет на ее характеристики?

Какие виды организационных структур существуют?

Как проводить тестирование и закрепление организационной структуры?

Как осуществлять изменения в организационной структуре?

Как писал в одной из своих книг гуру современного менеджмента П.Друкер, «хорошая организационная структура сама по себе не принесет успеха... но плохая организационная структура делает успех невозможным независимо от того, насколько хороши отдельные менеджеры».

Глава 1. Особенности структуры отдела продаж

Первый и наиболее важный вопрос, ответ на который нам необходимо получить: «Будем ли мы продавать самостоятельно или через партнерский канал? Возможно мы захотим использовать и то и другое?» И тот и другой подход к организации продаж имеет свои плюсы и минусы. Выбор канала продаж сильно зависит от товара или услуги, которые мы продвигаем. Он также зависит от того являемся ли мы вендором, разработчиком и производителем товара или улуги. Конечно существует и целый ряд других важных ограничивающих нас в выборе нюансов. Давайте отойдем немножко в сторону от этих ограничителей и посмотрим на основные достоинства и не достатки прямого канала продаж и продаж через партнеров.

К очевидным достоинствам партнерского канала я бы в первую очередь отнес скорость выхода на рынок, широту географического покрытия рынка, возможность фокуса на региональной и отраслевой специфике. Далеко не каждая даже успешная компания используящая прямые продажи в состоянии сформировать свою собственную региональную сеть, развивать и поддерживать ее и фокусироваться на нескольких отраслях предлагая уникальные решения. Да и нужно ли это? Цена вопроса достаточно высока. Однозначного ответа нет. Он зависит от конкретной ситуации и конкрентного бизнеса. Однако реализуя стратегию географического роста, региональной экспансии и фокуса на нескольких отраслях партнерский канал вероятно оптимальное решение, по крайне мере, на первом этапе. Конечно не все так идеально и у партнерского канала есть свои недостатки. Для успешного развития партнерского канала необходимо решить 2 основные задачи – исключить ценовую конкуренцию между партнерами, которая неизбежно ведет к демпингу на рынке и избежать конфликтов в борьбе за потенциальных клиентов. Нужны четкие правила игры сформировать и управлять которыми не всегда просто. Безусловно конкурентый аспект нельзя убирать полностью из партнерского канала, он необходим для поддержания хорошей «спортивной формы» однако из него обязательно должен быть исключен клиент. Конкурентый аспект можно реализовать в виде различного рода состязаний между партнерами, где победители получают дополнительные преференции в бизнесе.

Напротив, канал прямых продаж позволяет полностью контролировать эти моменты. Он является наиболее эффективным в плане реализации стратегии продаж и маркетинговых мероприятий. Внутренний отдел продаж легче сформировать, чем партнерский канал. Он проще и эффективней в управлении. В прямом канале продаж не составляет труда контролировать аспекты связанные с корпоративной культурой, технологиями продаж, едиными методиками, брэндингом и т.д. Однако реализуя масштабные программы связанные с региональной экспансией и отраслевым фокусом мы увидим основные минусы прямого канала – недостаток квалифицированных ресурсов, отстутствие региональной и отраслевой экспертизы. Попытки решить эти задачи самостоятельно приводят к серьезному повышению стоимости владения прямым каналом. Проще говоря, мы опять встанем перед вопросом: «Возможно для эффективного решения этих задач их нужно делегировать партнерам?»

Здесь мы можем проследить возможную взаимосвязь между объемом бизнеса, стратегией его расширения и выбором канала продаж. Конечно это не аксиома, но крупные агрессивно развивающиеся бизнесы вероятнее всего будут использовать партнерский канал для реализации своих задач. В тоже время малый и средний бизнес скорее всего будет использовать прямой канал продаж или комбинацию прямого и партнерского канала в случае регионального расширения и фокуса на отраслях.

Организационная структура компании является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого предприятия. Соответственно структура отдела продаж является прямым отражением маркетинговой стратегии. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии (что, как сожалению, встречается достаточно часто и по сей день) по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании.

Создавая систему сбыта нашей продукции, начнем с формирования организационной структуры подразделения, которое будет заниматься продажами. Данная работа позволит нам распределить зоны ответственности и полномочия, а также определить базовые механизмы контроля работы такой структуры.

Зачем нужна организационная структура отдела продаж?

Поскольку далеко не во всех сбытовых подразделениях российских компаний существует четкая организационная структура, определим сначала, зачем она, собственно, нужна. На этот вопрос нельзя дать однозначного ответа с точки зрения компании, но можно попытаться сделать это с точки зрения различных групп людей, имеющих отношение к компании:

акционеры (собственники) - для них наличие прозрачной и осмысленной организационной структуры в отделе продаж является своего рода гарантией того, что компания сможет выполнить план продаж, а значит, акционеры могут рассчитывать на получение запланированных доходов. По крайней мере отсутствие оргструктуры в отделе продаж скорее всего будет рассмотрено акционерами в качестве серьезного риска;

руководители компании (директора, руководители подразделений) - для них результат работы отдела продаж является результатом деятельности компании в целом, в связи с этим руководители других подразделений должны быть уверены, что усилия
их сотрудников будут подкреплены хорошей работой отдела продаж. Кроме того, нередко заработная плата руководителей при
вязана к объему продаж компании, а значит, и к результату работы отдела сбыта;

руководитель отдела продаж - вообще, оргструктура собственного подразделения должна быть нужна ему больше всего, чтобы
он имел возможность эффективного управления сотрудниками, а в результате меньше времени уделял текучке, и больше - вопросам повышения эффективности работы;

менеджеры по продажам - для квалифицированного сотрудника понимание того, за что он отвечает, какими полномочиями
обладает, кому подчиняется и какими ресурсами может пользоваться, важно по двум причинам. Во-первых, обладая такой ин
формацией, он может влиять на результаты своей работы, а значит, рассчитывать на повышение в компании. Во-вторых, точно
понимая, за что он не отвечает и на что у него нет полномочий, он имеет возможность требовать от руководителя решения тех вопросов, которые влияют на результаты его деятельности. Например, если отгрузка товара или выполнение контракта затягивается по причинам, которые менеджер сам устранить не может, он имеет полное право «передать» эту проблему своему руководителю.

Как мы выяснили, каждая группа людей видит в организационной структуре свои интересы и для компании в целом оргструктура (и отдела продаж в том числе) является просто необходимым компонентом, без которого сотрудники компании не смогут эффективно работать. Иными словами, организационная структура нужна для того, чтобы компания могла работать максимально эффективно.

Для определения оптимальной структуры отдела продаж предварительно необходимо ответить на следующие вопросы:

кто еще, кроме сотрудников вашей компании, может заниматься продажами вашей продукции;

каким образом продается ваша продукция?

Продаем напрямую или через посредников?

Продажа через посредников по сути является одной из разновидностей аутсорсинга - привлечения внешних специалистов или компаний для выполнения некоторых видов работ. Возможным отличием является то, что посредникам вы обычно платите по факту продажи, то есть только в тот момент, когда сами получите деньги. Но в этом нет ничего странного - вы платите по факту выполнения работы, а работой в данном случае является продажа вашей продукции.

Ключевое отличие между продажей через посредников и напрямую клиенту заключается в том, что в первом случае вы не всегда можете полностью контролировать, кому и каким образом продается ваш товар. Соответственно это снижает возможность получения информации от клиентов о том, насколько ваша продукция удовлетворяет их потребностям.

Теперь, когда вы проанализировали преимущества и недостатки продаж через посредников и сделали вывод, что вариант партнерства будет более эффективен и выгоден для вашей компании, самое время перейти к более конкретному вопросу.

Кто может продавать вашу продукцию, кроме вашей компании?

Если ваш товар широко известен на рынке и пользуется устойчивым спросом, то вам будет несложно ответить на этот вопрос, так как скорее всего различные компании регулярно обращаются к вам с целью покупки вашей продукции для дальнейшей перепродажи. Если же ситуация не настолько радужная, то, вероятно, вам придется сначала выявить те компании, которые могут стать вашими партнерами по продаже, а потом (и это поможет проверить точность ваших выводов) попять, почему же эти компании так до сих пор и не «выстроились и очередь» у ваших дверей.

Рис. 2. Преимущества продаж напрямую и через посредников

Глава 2. Виды организационных структур отдела продаж

Специфика продаж вашей продукции будет определяться:

размером целевой аудитории - сколько клиентов могут потенциально стать покупателями вашей продукции;

простотой локализации реальных покупателей - то есть сколько первичных контактов вам нужно осуществить, чтобы получить определенное число заинтересованных покупателей;

количеством документов, которые нужно подготовить для оформления продажи, - какие дополнительные знания необходимы, чтобы оформить отношения между вашей компанией и клиентом, и сколько времени это займет;

уровнем необходимой квалификации на разных этапах продаж - например, вполне возможно, что для установления первого контакта достаточно знаний в объеме средней школы, но обсуждение условий договора на поставку требует привлечения генерального директора вашей компании;

спецификой сегментов клиентов - например, если вы продаете оборудование, которое может использоваться в различных отраслях, то вполне возможно, что вам необходимы узкопрофильные специалисты по каждой отрасли как для повышения уровня доверия со стороны клиента, так и в связи с необходимостью наличия специальных отраслевых знаний;

спецификой ассортимента вашей продукции - даже если клиент одновременно покупает у вас и автомобили, и услуги по их
техническому обслуживанию, вряд ли он поверит, что у вас в обоих вопросах хорошо разбирается один и тот же специалист;

спецификой потребления вашей продукции - например, если при продаже услуг связи оплата идет помесячно, то это накладывает специфические требования к компании, которая решит стать посредником.

Опираясь на всю полученную информацию, рассмотрим, как может быть организационно устроен отдел продаж и в каких случаях какой Вариант более подходит.

Простая структура отдела продаж в самом простом случае все ваши потенциальные клиенты заинтересованы во всем спектре вашей продукции, и ваша продукция не настолько сложна, чтобы один человек не мог прекрасно в ней разбиваться. Примеры таких структур приведены на рис. 3.

Рис . 3. Простая структура отдела продаж

В этом случае каждый из менеджеров по продажам занимается про­дажами всех товаров. Это хорошо для менеджера - он всегда имеет возможность предложить клиенту максимально широкий ассортимент, и хорошо для клиента - один человек может рассказать ему про всю продукцию вашей компании.

Основной плюс данной структуры в ее простоте. Она часто используется в крупных компаниях-производителях, предлагающих на рынке однородную продукцию, предназначенную для вполне определен­ного сегмента клиентов.

Специализация сбыта по группам товаров или потребителей

А что делать, если:

одна или несколько групп товаров требуют специальных глубоких знаний в предметной области - например, если вы продаете
одновременно бытовую технику и компьютеры;

потенциальные клиенты разбиты на несколько сегментов, с каждым из которых необходимо применять специфические методы рабо­ты, - например, государственные учреждения и малый бизнес?

В каждом из случаев необходимо принять решение о том, стоит ли выделять отдельного сотрудника для работы по определенному товар­ному направлению или по определенному сегменту клиентов. Пример организационной структуры, где присутствуют оба вида специализации, приведен на рис. 4.

Рис . 4. Специализация по группам товаров или потребителей

К этому же случаю относится и специализация менеджеров по продажам по географическому принципу - наиболее распространенная специализация в компаниях, ведущих свои операции на федеральном или международном уровнях. Нередко менеджеры, отвечающие за продажи в определенном регионе, имеют в своем подчинении менеджеров, отвечающих за продажи групп товаров. Последний пример показывает, что региональные сегменты клиентов различаются в большей степени, чем сегменты покупателей той или иной продукции.

Преимущества и недостатки специализации части менеджеров по различным сегментам клиентов приведены в табл. 4.

Таблица 4
Преимущества и недостатки специализации по группам товаров или клиентов

Преимущества	Недостатки
Меньшие затраты времени на обучение менеджера и более глубокие знания менеджера о товаре и/или рынке сбыта. Более интенсивная работа по определенному товару или сегменту. Четко определенная ответственность за продажи конкретного вида товара.	Дополнительные затраты на персонал. Работа с сегментом или продажа определенного товара зависит от работы только части менеджеров. Клиенту приходится работать с несколькими представителями вашей компании.

Специализация по этапам продаж

Часто встречается ситуация, когда для продвижения, например, нового товара необходимо пообщаться по телефону с большим числом клиентов, чтобы хотя бы 1 % из них согласился познакомиться с товаром поближе. Если такую работу выполняет один сотрудник, то на проведение презентаций продукции у него будет уходить скорее всего не более 5 % времени, а значит, и качество проведения презентации вряд ли будет на высоте, так как фактически это не является основной работой данного сотрудника.

Более эффективно в таких случаях разбивать процесс продаж на две части:

от поиска клиента до согласия клиента познакомиться с продукцией (телемаркетинг);

от проведения презентации до оплаты и отгрузки (непосредственно продажи).

Рис. 5. Структура отдела продаж при специализации по группам клиентов с дополнительной специализацией по этапам продаж на сегменте коммерческих компаний

В итоге предыдущая структура отдела продаж может видоизмениться до, например, представленной на рис. 5. Также в качестве специализации могут быть выделены следующие этапы процесса продажи:

поиск информации о клиентах и составление списков для первичных контактов;

оформление необходимых документов (бэк-офис);

проведение демонстрации продукта.

В табл. 5 представлены преимущества и недостатки специализации сотрудников по различным этапам продаж. Понятно, что критерием целесообразности подобной специализации во всех случаях должна стать экономическая эффективность такой деятельности. Наличие схемы организационной структуры и установленных для каждого направления работы (если их несколько) целей помогут вам определить необходимое количество сотрудников и требуемый уровень квалификации.

Список использованной литературы:

1. Антикризисный менеджмент системы продаж страховой организации. И.Ф. Бородулина, "Организация продаж страховых продуктов", N 2, март-апрель 2009 г.

2. Адаптация персонала как часть стратегии компании. Ю.Ю. Лысенко, "Отдел кадров коммерческой организации", N 5, май 2009 г.

3. Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших. Ю.Ю. Лысенко, "Отдел кадров", N 3, март 2009 г.

4. Бредемайер Карстен, Провокационные продажи, 2007

5. Е.А.Бойченко. Учебно-методические материалы по курсу: ;Товарная политика и управление продажами; - М, 2006.

6. Хиз Джозеф, Поттер Эндрю, Бунт на продажу, 2007

1. Маркетинг продаж (1)

   Конспект >> Маркетинг

   На выбор структуры отдела продаж . Виды организационных структур отдела продаж на предприятии. Достоинства и недостатки простой структуры отдела продаж . Какие виды...

2. Формирование организационной структуры службы маркетинга

   Реферат >> Маркетинг

   По сбыту продукции в организационной структуре предприятия в одном подразделении (отдел продаж ), которое стало ответственным за... и подчинена Директору по маркетингу и развитию 2.2 Организационная структура отдела маркетинга ОАО «Элара» В процессе перехода...

3. Организация личных продаж

   Курсовая работа >> Маркетинг

   Трудно переоценить важность этапа формирования организационной структуры отдела продаж . На мой взгляд этот этап... из перечисленных типов организационно -управленческих структур имеет и достоинства, и недостатки. 1.2.1 Простая структура отдела продаж В самом...

Не вникая в суть работы, можно подумать, что коммерческий отдел целиком и полностью следует линейно-штабному принципу. Коммерческий отдел не является единым целым: его функции и сбыт поделены на автономные составляющие, но при этом имеют одинаковую ценность и равноценны для работы всего отдела. Их единственной общей целью является заставить покупателя приобрести тот или иной товар. То, что каждая составляющая работает в коммерческом отделе самостоятельно, не должно негативно влиять на работу, каждая из сторон деятельности привносит свой небольшой вклад в деятельность всего предприятия.

Чем занимается коммерческий отдел в компании

Отличительные черты любой деятельности – наличие её направления и организация задач для достижения желаемых вершин. Цель коммерческого отдела – приобретение физическими или юридическими лицами предлагаемых на рынке товаров и услуг, или обмен их на другие товары к взаимной выгоде. Интересно, что элементы, оперируемые маркетингом, также оперируются и коммерческим отделом. Организация коммерческого отдела сложна, но при этом позволяет ему выполнять множество задач.

Главная цель коммерческого отдела – создание определённой системы мероприятий, направленной на регулирование процессов купли-продажи, удовлетворение спроса и получения прибыли.

Все процессы, регулируемые коммерческим отделом предприятия, подразделяются на два вида: технологические и коммерческие.

Технологические процессы связаны с логистикой. Под этим понятием имеют ввиду все операции, выполняемые при перевозке груза (транспортировка, разгрузка, хранение, фасовка, упаковка). Эти операции – продолжение производственного процесса, и непосредственное движение транспорта.

Коммерческие операции представляют собой все процессы, так или иначе связанные с куплей-продажей. В этот список также входят организационно-хозяйственные процессы. Нельзя сказать, что они непосредственно связаны с куплей продажей, но эти процессы определённо влияют на систематизацию торгового потока.

Коммерческие операции также являются функциями коммерческого отдела:

• изучение спроса на товар, его прогноз. Исследование потребительского спроса на определённые группы товаров;
• поиск и выявление поставщиков;
• все действия, связанные с формировкой ассортимента товаров;
• управление ассортиментом;
• экономическое обоснование выбора того или иного поставщика;
• организация связей с поставщиками;
• организация сервисного обслуживания;
• заключение и расторжение договоров, вся работа с документацией;
• выбор маркетинговых приёмов для продажи товаров;
• применение маркетинга в соцсетях, реклама в интернете и пр.
• оценка и изучение собственной деятельности.

Примеры стандартов для коммерческого отдела

Основой для применения любых приёмов и действий в коммерческой деятельности должны быть условия, сложившиеся в настоящее время на рынке.

Правильная и продуктивная работа коммерческого отдела предприятия сложится только при полном понимании всего персонала, какие же задачи коммерческого отдела:

• реализация;
• прогноз сбыта;
• политика реализации – продажа и обслуживание;
• изучение ситуации на рынке;
• реклама, маркетинг, развитие торговли;
• установка цены на весь ассортимент товаров;
• упаковка и распределение;
• коммерческие кадры.

Обязанности коммерческого отдела

Многие фирмы до сих пор передают обязанности рекламы в специализированные агентства. Руководство предприятия определяет лишь политику проведения рекламных акций. Но пора уже понять, что реклама во многом определяет политику самой фирмы, от неё напрямую зависит восприятие фирмы клиентами. Лучшим решением в таком случае будет введение должности администратора коммерческого отдела.

Этот человек нужен для того, чтобы следить за тем, что реклама усиливает политику фирмы, но не устанавливает её. Хорошая реклама – одно из важных условий сбыта и покупки товаров. Компании необходимо рассчитывать свои усилия в соответствии с возможностями реализации, производством и распределением.

Изучение рынка

Неважно, откуда получена информация о настоящем состоянии рынка (обращение к рекламным агенствам, собственные наблюдения, использование общей информации в качестве источника), она является важнейшей составляющей для проведения маркетинговых акций. Ответственность за поиск информации, возложенная на высшее руководство, превратит любые полученные знания в бесполезные и ненужные. Гораздо лучше будет возложить её на «рабочий слой», тогда любая полученная информация станет для вас мощным орудием планирования. Этот приём изучения рынка помогает организовать деятельность всех слоёв работников коммерческого отдела, а также прогнозирует сбыт. Изучение рынка ещё не так плотно используется в работе предприятий.

Планирование ассортимента товаров и установление цен

Установление цен в коммерческих отделах администраторами всё ещё не прижилось в отечественных компаниях. Тот факт, что цены должны устанавливаться в коммерческих отделах, считается ересью. Но то, что сотрудники коммерческого отдела должны иметь влияние на ассортимент товаров, понятно всем. Компромиссом, с помощью которого выходят из этой ситуации, будет являться создание нового штаба установления цен, которым будут курировать коммерческие администраторы.

Прогнозирование и планирование доходов и зарплат

От плановой прибыли зависит планирование будущих объёмов реализации и доходов. Эта обязанность обычно возложена на все звенья руководства. Однако, для того чтобы рассчитать плановую прибыль, нужно составить прогноз сбыта. Этим и занимается коммерческий отдел, где изучается ситуация на рынке в настоящее время и прошлые продажи. Только так получится наиболее точный прогноз.

Организация сбыта в общей коммерческой деятельности

Одно из преимуществ данной концепции – возможность координирования работы служб личного состава коммерческого отдела. Также несомненным плюсом является то, что использование этой концепции подразумевает координацию коммерческих операций с остальными составляющими работы (производством, административными работами и финансами). Но самый значительный вклад, внесённый этой концепцией, - это то, что сбыт становится тесно связан с другими видами коммерческой деятельности. Таким образом, руководитель отдела получает большую свободу действий и массу новых средств управления коммерческим отделом. Руководитель отдела налаживает связи с руководством рекламы, научно-исследовательской работы, планирования и развития операций. Совместными усилиями, направляемыми общей политикой фирмы, они добиваются достижения поставленных целей.

Как выглядит структура коммерческого отдела предприятия

При возникновении новой организации, коммерческий отдел появляется сам собой, развивается он стихийно, его работа не слажена. Коммерческий отдел в таких компаниях не имеет чётко установленных границ ответственности, а уровни подчинённости устанавливаются с помощью организационной структуры. Однако, это не мешает продолжению работы отдела.

Обычно вину за непродуктивную работу отдела накладывают на продавцов. Но ответственность также лежит на всём коммерческом отделе. Каждый промах субъекта сказывается на всей системе продаж в целом.

Создано множество различных видов структур, каждая из которых предназначена для выполнения определённых задач и достижения поставленных целей. Крайне важно соответствие коммерческой структуры и дистрибуционной политики компании, только так появится возможность эффективной реализации стратегических задач для развития бизнеса.

Среди множества отделов сбыта чаще всего используются следующие принципы организации работы коммерческого отдела.

Географический. Для использования данного вида организации необходимо размещение в каждом регионе сбытовой единицы в виде официального представителя или филиала.

Продуктовый. Подразумевает конкуренцию между командами, каждая из которых отвечает за сбыт определённого продукта, на одних и тех же рынках.

Клиентский. Этот тип организации подразделяет отделы по категориям, специализирующимся на определённом клиентском уровне. Обычно отделы делятся на отдел работы с корпоративными клиентами и отдел розничных продаж. Но встречаются отделы коммерческой службы с большим количеством подразделений.

Функциональный. Тот случай, когда процесс продаж состоит из последовательного выполнения следующих этапов:

• поиск и выделение клиентской базы;
• обсуждение условий работы и пробная продажа;
• последующее сотрудничество и обслуживание;

Этот вид специализации рассматривает разделение отделов по этапам продажи. Часто используется деление на специалистов коммерческого отдела, работающих с клиентской базой и прямыми продажами, и бэк-специалистов, занимающихся последующими продажами и обеспечением обслуживания.

Матричный. Наиболее выгодно используется организациями, которые занимаются продажей комплексного товара как интеллектуального, так и технического. Продажи таких компаний формируются в виде проектов. Обычно в такие предприятия набирают ведущих специалистов в каждой из используемых на производстве сфер, и все они по очереди работают с клиентом. Наглядным примером компаний, использующих эту структуру, будут консалтинговые агентства, IT-компании и т. д.

Принципы организации	Преимущества	Недостатки
Географическая	Простая структура и близость к клиентам. Низкая стоимость продаж и относительно небольшие административные затраты.	Теряются преимущества специализации. Ограниченный управленческий контроль над распределением усилий продавцов. Сложно работать с широким взаимозаменяемым ассортиментом. Результативность региона сильно зависит от представителя.
По продуктам	Легче передавать специальные знания по видам продукции. Легче планировать поставки клиентам. В случае конкурирующих отделов – высокое покрытие территории.	Дублирование усилий: один клиент ‑ несколько продавцов. Большие административные затраты. Требуется высокая степень координации работы.
По клиентам	Позволяет лучше учитывать интересы и потребности клиентов. Высокая степень контроля над распределением усилий продавцов.	Существует опасность «упустить» потенциально интересную клиентскую нишу.
Функциональная	Низкая зависимость клиентов от конкретного продавца. Специализация на продажах позволяет продавцам сосредоточиться на том, что они делают лучше всего. Сильных продавцов можно «разгрузить» с помощью менее дорогого персонала.	Требуется высокая степень координации работы (особенно для подразделений с различными функциями). Необходимо несколько самостоятельных подразделений мотивировать на общий результат в работе с клиентом.
Матричная (проектная)	Быстрая концентрация разнородных ресурсов на разные сроки. Высокая степень контроля над работой продавцов и проектной группы.	Большие затраты на продажи и администрирование. Сложности с мотивацией, учетом затрат. Конфликты интересов участников.

Ключевые принципы продуктивной работы организационной структуры коммерческого отдела:

1. Полное соответствие структуры целям и приоритетам предприятия.
2. Построение структуры вокруг определённых функций.
3. Фиксирование прав, обязанностей, а также полномочий в структуре.
4. Устанавливать степень контроля в зависимости от объёмов продаж и самостоятельности продавцов во время совершения сделок.
5. Развивать гибкость структуры. Она должна подстраиваться под условия рынка, наличие определённых продуктов, колебания цен.
6. Структура должна быть сбалансирована и учитывать интересы других подразделений: отдел поставок, финансовый отдел, отдел маркетинга.

Грамотно разработанная структура – один из самых необходимых аспектов развития компании, но не все предприятия могут похвастаться наличием её и коммерческого отдела. Большинство считает её формальностью, однако отсутствие этих составляющих приводит к повсеместному беспорядку. Если более опытные сотрудники целиком и полностью понимают «иерархию» предприятия, то для новичков это может оказаться проблемой. Создание определённой структуры поможет им быстрее адаптироваться. Системы без структуры выгодны для руководителей среднего звена, в таких ситуациях они пытаются получить незаслуженные полномочия.

Каждая компания остаётся уникальной, поэтому нельзя говорить, что процессы в них проходят одинаково. Структура, созданная для крупной компании, может сильно отличаться от структуры, созданной для небольшой конторы. Для того чтобы составить верную структуру, необходимо составить схему возможных отделов коммерческой деятельности.

Характеристика ключевых структурных элементов коммерческого отдела

Состав коммерческого департамента

В некоторых коммерческих компаниях для решения важных задач собирается Совет директоров. Так называют собрание ведущих специалистов коммерческого отдела. Открытые обсуждения помогают им совместно достигать поставленные цели, находить лучшие варианты решения производственных и коммерческих задач, избежать разрозненности интересов отделов.

Также возможен следующий вариант построения организационной структуры. Директор по маркетингу становится прямым руководителем коммерческого директора или косвенно управляет им.

Ещё одним вариантом развития организационной структуры является введение должности исполнительного (коммерческого) директора отделов. Такая схема пригодится тем предприятиям, которым необходимо уменьшить количество обязанностей генерального директора и предоставить ему возможность заниматься более срочными и важными задачами. Например, он может потратить своё время на установление деловых связей с компаниями или поставщиками. Исполнительный директор может также принять на себя , службы безопасности или коммерческого отдела.

Отдел продаж

За коммерческий успех отвечает не только отдел продаж, но и остальные составляющие производства. Однако этот отдел приносит основную прибыль предприятию. Система отдела продаж должна быть чётко отлажена, а работники замотивированы, только тогда доходы предприятия будут максимально высоки.

Руководители каждого подразделения для удобства названы старшими менеджерами коммерческого отдела. Простыми словами, каждое подразделение имеет собственного руководителя, который целиком и полностью контролирует его работу. Возможны различные вариации названий этих должностей, но суть от этого не меняется.

Высказывание о том, что отдел продаж – сердце компании, подтверждают многочисленные потоки финансов и информации, связывающие его и остальные отделы.

Наименование	От кого / кому (отдел, служба)
ВХОДЯЩИЕ ПОТОКИ
Сбытовая политика- концепция продаж, ассортимент, цены и др.	Коммерческий директор. Маркетинг
Методическое обеспечение организации и управления продажами	Начальник отдела продаж. Коммерческий директор
Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику	Товародвижение (склад)
Доставка товаров клиентам: точно по адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств	Товародвижение (дистрибуция)
Информация о наличии и движении товаров	Товародвижение (склад). Закупки. Логистика. БД
Денежные средства	Бухгалтерия, финансовый отдел
Материальное обеспечение (оборудование рабочих мест – телефоны, компьютеры, и т.д.)	Офис-менеджер
Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов	БД, аналитика маркетинга
	Маркетинг
Аналитика по результатам продаж	Маркетинг
Результаты претензионной работы	Маркетинг
Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам, новые формы работы с клиентами и др.	Маркетинг
Данные по экономической эффективности продаж в разрезе товаров	Финансовый отдел. БД
Данные о дебиторской задолженности клиентов	Бухгалтерия. БД
Кадры, которые, решают все	Служба персонала
Решение спорных вопросов с клиентами	Юридическая служба. Служба безопасности
ИСХОДЯЩИЕ ПОТОКИ
Деньги в банк / кассу, заключенные сделки, контракты, заказы	Бухгалтерия, финансовый отдел
Бюджет продаж (план продаж)	Финансовый отдел. Маркетинг
Ассортиментный план-заказ на товар	Производство. Закупки. Товародвижение. Логистика. Маркетинг
Бюджет затрат	Финансовый отдел
Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании	Маркетинг
Информация о состоянии целевого рынка, собранная по заданию службы маркетинга	Маркетинг
Предложения в сбытовую политику компании	Коммерческий директор. Маркетинг
Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период	Коммерческий директор. Финансовый отдел. Маркетинг

Оперативные коммерческие группы

Оперативные группы разделяются по определённым признакам и их количество зависит от сегментации рынка, но есть и другие факторы, влияющие на это. При малом ассортименте и объёме поставляемых товаров, то коммерческие группы делятся по признаку региона. В обратном случае, коммерческие группы делятся по группам товаров, поставляемых в заинтересованные регионы. Организациям, сбывающим или получающим товар от оптовой фирмы, выгоднее собирать группы по отношению к этим контрагентам. Такая же схема используется для организаций сбыта другим предприятиям.

Такая группа состоит из 2-4 человек, в ней нет определённого лидера, и все решения принимаются коллективно. Соответственно, и ответственность за промах одного участника несёт вся команда. Такой способ организации приводит к ускорению рабочего процесса, полной отдаче каждого сотрудника, повышению оперативности и качества работы в целом, упрощению обучения новых сотрудников и создаёт определённую конкуренцию между группами. Группа также производит определённый анализ коммерческого отдела.

Работа в коммерческом отделе продуктивна при соблюдении этих непреложных правил:

1. Во время рабочего дня запрещено пропускать телефонные звонки.
2. Каждый сотрудник обязан быть «подкованным» в той сфере, где работает его группа и не может позволить себе иметь провалы в знаниях.
3. Если группа не компетентна в вопросе клиента, он перенаправляется на обслуживание к группе, обладающей необходимыми знаниями.
4. Члены группы должны самостоятельно выбирать обеденное время, а также взаимозамещать друг друга, пока кто-нибудь из работников находится в отпуске. Если вопрос не может решиться мирным способом, он направляется на рассмотрение высшему руководству.

Идеальное размещение коммерческих групп выглядит так: все группы находятся в одном помещении, разделённом экранами. Каждый сотрудник имеет собственный телефон и личный монитор, подключенный к общей сети.

Отдел координации и закупок

Организация коммерческой деятельности практически полностью зависит от работы этого отдела. Он тесно взаимодействует как с остальными специализированными отделами, так и с коммерческими группами.

Задачи отдела координации и закупок заключаются в следующем:

• распределение и контроль поступившего товара;
• контроль над выполнением задач отделами;
• отслеживание оперативности поставок и обеспечение гарантий покупателям;
• поддержание резерва востребованных товаров на складах;
• контроль единства политики предприятия;
• создание предложений по изменению ассортимента товаров относительно их востребованности;
• создание коммерческих групп для работы с поставщиками.

Отдел транспорта и таможенных операций

Во главе отдела стоит коммерческий директор. Основные задачи отдела транспорта и таможенных услуг заключаются в следующем:

1. Поиск наиболее выгодных способов транспортировки.
2. Контроль таможенных документов, оформление паспортов сделок.
3. Организация сопровождения товара по требованию заказчика.
4. Создание новых складов или зон для перегрузки по обоснованным причинам.
5. Обеспечение транспортными средствами, в том числе и судоходными.
6. Контроль за своевременность выполнения доставок и получением заказчиком необходимых документов.
7. Обеспечение грузов страховыми документами.

Маркетинг-директор управляет множеством отделов. Разберём подробнее функции и задачи некоторых из них.

Отдел маркетинга и цен

Этот отдел отвечает за непрерывное изучение рынка покупателей и рынка предприятий. Полученная информация даёт им возможность предложить маркетинг-директору множество вариантов продвижения того или иного товара, среди которых можно встретить:

1. Изменения ассортимента товаров относительно прогноза и ситуации, сложившейся на рынке.
2. Предложения о замене поставщиков на более конкурентоспособных (предлагающих товар дешевле или качественнее имеющегося).
3. Совершенствование сбытого рынка.
4. Выход фирмы на более развитые уровни рынка.

Этот отдел ведёт учёт всех закупаемых и сбываемых конкурентами материалов, собирает всю существующую информацию о ценовой политике на рынке, продавцах-конкурентах и действующих индексах. В то же время отдел собирает данные на те фирмы, с которыми они когда-либо контактировали.

Ценовая группа отдела консультирует коммерческие группы по ценам, существующим на рынке в данный момент, проверяет выполненные ими отчёты и отправляет их начальнику коммерческого отдела на рассмотрение. Также ценовая группа выдаёт новые предложения об изменении ассортимента товаров.

Перед масштабными совещаниями отдел обосновывает причину для обсуждений новой ценовой политики, изменений на рынке и других важных вопросов, находящихся в их компетенции.

Необходим для выполнения следующих задач:

1. Контроль эффективности рекламы того или иного товара, а также фирмы в целом, составление характеристики коммерческого отдела.
2. Организация рекламных акций и расчёт затрат на их проведение, обоснование причин их решений.
3. Реализация утверждённого плана проведения мероприятий путём заключения сделок с рекламными компаниями.
4. Рассылка пробных или рекламных версий товаров.
5. Отправление продукции компании на участие во всевозможных выставках и ярмарках.

Небольшие компании могут себе позволить объединить два вышеупомянутых отдела.

Отдел работы с посредниками

Занимается разработкой схем продажи. Для качественной работы отделу необходима поддержка остальных составляющих компании: отдел маркетинга и цен, таможенный (транспортный) отдел, отдел организации ТО, отдел координации закупок и продаж. Также привлекаются все коммерческие группы, заинтересованные в продвижении продаваемого товара.

Разработав предложение, отдел работы с посредниками выносит его на рассмотрение совета директоров. И после его утверждения, предложение превращается в целевой план.

Теперь отделу остаётся найти перспективных коммерческих посредников, подготовить все документы для подписи и начать сотрудничество с ними. После подписания договора отдел следит за соблюдением условий, указанных в документе, а также за работой отделов. Переговоры по заключению договора ведёт маркетинг-директор.

Говорит Генеральный Директор

Сергей Мирошниченко, Генеральный Директор ООО «Средневолжская газовая компания», Самара

Мы состоим в числе естественных монополий, являемся сервисной компанией, поэтому подразделений занимающихся продажами и закупками в стандартном понимании у нас нет. Генеральному Директору фирмы подчиняются заместители, главы филиалов и структурных управлений. Каждый отдел довольно самостоятельная структурная единица, имеющая финансовую обособленность, план работы, порядок по проведению работ и выплат. Каждая покупка направлена на обеспечение финансовыми средствами строительства и преобразования сетей. Закупка основной части необходимых товаров производится Управлением производственно-технологической комплектации (УПТК), входящей в состав головной компании, оно подчиняется заместителю генерального директора коммерческого отдела предприятия. На протяжении нескольких лет работы у фирмы появился список проверенных партнеров, структура работы отлажена, в связи с чем, считаю нецелесообразным формирование отдела закупок и предоставление места руководителя этого отдела.

Работники УПТК и работники, отвечающие за проведение торгов (осуществляющие деятельность под руководством первого заместителя Генерального Директора), выбирают поставщика. После чего, отдел торгов анализирует правильность процедуры покупки, выбора поставщика или по запросу котировок, или по конкурсу. Итоговый выбор происходит в отделе торгов, составляется протокол. Как правило, этот процесс осуществляется при подписании серьезных и крупных контрактов. Уникальный товар закупается, как правило, у конкретного поставщика, так как здесь внимание в первую очередь обращается на качество. Управление поставляет продукцию на главный склад по заявке остальных отделений.

Как организовать грамотное управление коммерческим отделом

Финансовая составляющая деятельности компаний не осуществляется сама собой, ей нужно грамотно управлять.

Система управления коммерческим отделом - это комплекс компонентов, взаимосвязи между ними, а также манипуляций осуществляющих коммерческую деятельность предприятия.

Чтобы систематизировать управление коммерческим отделом необходимо:

1. Подготовить цели реализации коммерческой деятельности.
2. Рассредоточить функции производства и управления коммерческой деятельностью.
3. Распределить задачи среди сотрудников коммерческого отдела.
4. Упорядочить взаимодействия сотрудников коммерческого отдела и очередность выполняемых ими функций.
5. Обзавестись новой технологией изготовления продукта или реконструировать ее.
6. Оптимизировать систему стимулирования, снабжение и сбыта.
7. Осуществить изготовление продукции и торгово-технологический процесс.

Структура управления основана на нескольких подсистемах: методология, процесс, структура и техника управления.

Процесс управления коммерческим отделом компании - это составляющая руководящей сферы, к которой относится и развитие структуры коммуникаций, создание и воплощение управленческих постановлений, создание структуры информационного обеспечения руководства.

Организация управления коммерческим отделом основана на следующих элементах:

1. Разработка.
2. Формирование.
3. Установление свойств обособленных частей, исходя из задач.
4. Создание координационной схемы, гарантирующей возможность приспосабливаться к смене обстоятельств коммерции.
5. Разделение обязанностей за коммерческую деятельность.
6. Формирование схемы предоставления данных, которая поможет в принятии решений.

Цели коммерческой деятельности компании делятся на определенные задачи, объединенные сферой деятельности:

• закуп товара;
• система его хранения;
• пути сбыта и т. д.

Базой создания организационной структуры коммерческого отдела и ее руководства считаются данные принципы:

1. Определение четкой и точной цели организации коммерческого отдела.
2. Формирование установки для коммерческого отдела на достижение общих целей организации.
3. Формирование взаимной работы среди подразделений.
4. Формирование четкого аппарата и системы руководства с единым подчинением, правильной иерархией на предприятии. Точное разделение обязанностей среди разных участников управления.
5. Построение разностороннего подхода для работы руководства.
6. Стремление к минимальному количеству звеньев в цепочке управления.
7. Формирование ориентирования системы руководства.
8. Предоставление исполнительной информации.
9. Гибкость и приспособляемость к текучей среде условий рынка.

Управление коммерческой деятельностью неразрывно связано с руководством всего предприятия. Таким образом, при создании структуры коммерческого отдела и при выборе способа руководства над ним и его деятельностью, нужно помнить о взаимосвязи каждого элемента, входящего в состав системы управления.

Методы управления это средство влияния на руководство и процессы, связанные с отделом коммерческой деятельности. Они состоят из административных, организационных, экономических и правовых. Приведенные методы руководства подразумевают плодотворное сочетание. Их взаимодействие зависит от каких-либо рабочих условий торговой организации и рыночной среды.

• Отдел продаж: 4 шага к организации эффективной работы менеджеров

Ключевые должности коммерческого отдела для эффективного функционирования компании

Для грамотного руководства отделом коммерческой службы нужно участие людей и систематизация работы. Необходим отбор специалистов коммерческого отдела и их качественное обучение, систематизация и руководство деятельности коммерческих отделов, установление плодотворного сотрудничества между отделениями, занимающимися обслуживанием клиентов. Мы уже выяснили, обращаясь к функциональной связи отдела продаж, что в этих процессах участвует большинство подразделений. В связи с этим основной задачей организации и руководства продаж является наличие профессиональных кадров, от которых все и зависит.

Руководитель коммерческого отдела

На самом первом этапе организации коммерческого отдела необходимо найти ответственного руководителя коммерческого отдела, выделить ему должность и определить полномочия, затем ориентировать в целях работы.

Название должности - не формальность. Не относитесь к названию вакансии без необходимой ответственности. За должностью сотрудника, который работает в коммерческом отделе, должна виднеться суть: обязанности работника, его ответственность перед предприятием, возможности и полномочия, а также требования к нему.

Коммерческим департаментом, в большинстве случаев, руководит коммерческий директор. Отделы, связанные с оборотом денег в компании, должны производить манипуляции, обращаясь именно к нему. Иногда, в зависимости от габаритов производства, близкое по деятельности рабочее место имеет иное название: директор по продажам, директор по продажам и маркетингу или начальник отдела продаж.

Первостепенные задачи коммерческого отдела и его директора. Во-первых, он должен стимулировать и всячески следить за процессом сбыта товара, его увеличением. Во-вторых, совершенствовать связи распределения и осваивать региональную сеть. Руководитель предприятия должен четко сформулировать должностные обязанности, которые сможет понять и выполнять коммерческий директор.

Возможна иная форма взаимодействия - директор сам осуществляет анализ организации коммерческого отдела, находит новые пути их развития и прогресса всего предприятия. В заключение формирования идей, сотрудник коммерческого отдела выдвигает их на суд генерального директора или представляет на совете директоров. Только после подобных мероприятий осуществляется постановка основных целей и формируются дальнейшие перспективы.

Должностная инструкция или положение о коммерческом отделе приводит пример поведения для подобных случаев. Она обращена к выше обозначенным вопросам, связанным с определением целей и задач работы коммерческого директора, построением производственной иерархии, системой взаимодействия сотрудников, способами оценки рабочей деятельности и списком главных задач.

Специалисты по коммерческой деятельности

Специалисты коммерческого отдела участвуют в организации и осуществлении процессов материально-технического обеспечения и сбыта продукции, реализации услуг, проводят маркетинговые исследования и консультируют по этим вопросам.

Их обязанности включают:

1. Участие в планировании и организации материально-технического обеспечения, контроле выполнения договорных обязательств, поступления и реализации фондов на сырье, материалы, топливо, энергию и оборудование.
2. Определение требований к материальным ресурсам и готовой продукции и соответствие их качества стандартам, техническим условиям, договорам и другим нормативным документам, составление претензий на поставленные некачественные товарно-материальные ценности и подготовку ответов на претензии заказчиков.
3. Проведение комплексного изучения и анализа рынков товаров и услуг с целью активного воздействия на потребительский спрос для расширения сбыта продукции.
4. Подготовку предложений по планированию производства конкретных товаров (услуг) и цен на них в соответствии с изменением рыночной конъюнктуры.
5. Участие в планировании и организации сбыта продукции (транспортировки, хранения, доведения до потребителя).
6. Участие в планировании и организации сервиса.
7. Разработку и участие в проведении рекламных мероприятий.
8. Консультирование по вопросам маркетинга, другим аспектам организации работы коммерческой деятельности.
9. Выполнение родственных по содержанию обязанностей.
10. Руководство другими работниками.

Примеры профессий, входящих в данную базовую группу:

1. Менеджер коммерческого отдела - специалист, непосредственно занимающийся торговыми операциями: закупками и продажами. Круг обязанностей менеджера коммерческого отдела зависит от специфики и размеров конкретного предприятия, от ниши, занимаемой им на рынке, и т. д.
2. Специалист по маркетингу (изучению и анализу рынка).
3. Специалист по рекламе.
4. Товаровед.
5. Экономист по договорно-претензионной работе.

Говорит Генеральный Директор

Илья Мазин, Генеральный Директор ЗАО «Офис Премьер», группа компаний Erich Krause, Москва

Начальник коммерческого отдела нужен для организации работы коммерческого отдела. Если необходимо связать две составляющие: получение выгодных коммерческих условий на входе, то есть условий поставки (либо комплектующих, либо готовой продукции), и достижение выгодных условий сбыта. При отсутствии одной из этих функций необходимость в руководителе коммерческого отдела отпадает.

Не нуждаются в управлении коммерческим отделом совсем малые и очень крупные компании. Малые потому, что, чаще всего, им сложно оплачивать большой управленческий аппарат. Обычно в таких ситуациях функции руководителя коммерческого отдела выполняет собственник, если их несколько, то обычно области управления разделены между ними: кто-то может заниматься административно-хозяйственными вопросами, кто-то контролирует финансовый оборот и прибыль (и по сути является коммерческим директором). В крупном бизнесе, наоборот, обязанности коммерческого директора зачастую распределены между директорами направлений.

А вот для среднего бизнеса это ключевая фигура. Руководитель коммерческого отдела - это топ-менеджер, который обеспечивает самое главное в компании – это создание доходной части.

Как провести анализ эффективности работы коммерческого отдела и отдела продаж

Не имеет значение, какое место в иерархии предприятия имеет ваша должность, если вашей обязанностью является работа в коммерческом отделе и стратегическое планирование его деятельности или, скажем иначе, рыночная и маркетинговая стратегия, то вы несете ответственность за осуществление определенного количества продаж и экономический рост фирмы.

Часто ожидаемый оборот продаж не достигается из-за завышения цены продажи, или высокой цены сырья, недостаточного финансирования на рекламу или низкой мотивации сотрудников. Если хоть одна из перечисленных или подобных проблем хорошо известна вам, то при организации работы коммерческого отдела предприятия вы просчитались в планировании. Значит, вы не провели глубокого исследования предыдущих этапов, не обнаружили реальных факторов, оказывающих влияние на увеличение и снижение продаж.

Если не удалось создать область ваших обязанностей коммерческого отдела доступной и понятной; если у вас нет способов своевременного определения положения коммерческой деятельности предприятия, то стоит дождаться реальных финансовых итогов. Но это не относится к компаниям, в которых работает грамотный генеральный директор.

Хороший генеральный директор обычно интересуется не только тем, сколько вы нацелены продать в следующем году и как много вы имеете «горячих» клиентов, он также поинтересуется фактами, на которых основана ваша уверенность. Он не будет удовлетворен информацией о том, что компания несколько лет поднимала уровень продаж в два раза, а теперь есть необходимость нанять более высокооплачиваемых специалистов коммерческого отдела в области продаж, для чего повысить доход нужно на 80%. Также он проанализирует рост рынка в отрасли, который бывает равен как раз 50%. Вывод напрашивается сам собой, не так ли? Ответ очевиден: компания остановилась в своем развитии, а существует из-за предыдущих успехов.
Предположим, вы производственное предприятие или, например, фирма, оказывающая профессиональные услуги. При любом выбранном способе эффективного продвижения, среди сотрудников организации обязаны быть работники, главными обязанностями которых будет взаимодействие с клиентами. К таким способам относится и активные продажи, и реклама, и маркетинговые программы, и клиентские рекомендации и т.д. Насколько глубоко вы провели анализ коммерческого отдела? Дали ли вы точную характеристику коммерческого отдела? Дает ли ваша система анализа ответ на вопросы: по каким причинам наш оборот таков, как действовать, чтобы продавать больше, и в каком объёме продаж мы нуждаемся? Предлагаемая система анализа, которую мы рассмотрим, может решить подобные задачи коммерческого отдела.

Что нужно анализировать в деятельности ваших менеджеров?

1. Результат работы:

• оборот;
• устоявшееся число активных клиентов и процент клиентов недавно введенных в процесс;
• среднее число покупок клиента;
• дальнейшие перспективы в работе с клиентом и наши возможности в работе с ним;
• число упущенных клиентов среди тех, с кем уже проводились взаимодействия и тех, кто являлся лишь потенциальным клиентом;
• число упущенных в прошлом клиентов.

Введя эту информацию в рабочую таблицу Excel, посчитав необходимые показатели, вы сможете получить данные о результате работы каждого конкретного менеджера, который работает в коммерческом отделе:

• оборот известит вас обо всей финансовой прибыли, принесенной менеджером для фирмы;
• число активных клиентов и число новых активных клиентов укажут вам, насколько целеустремленно функционирует сотрудник в части привлечения;
• среднее число продаж для одного клиента обозначит качество клиентов, с которыми работает менеджер коммерческого отдела;
• возможности клиента в области приобретения вашего товара проинформируют вас о том, как глубоко сотрудник проанализировал клиента, кроме того, вы получите данные для дальнейшего мониторинга продаж;
• остальные данные укажут на развитие способностей менеджера в области работы с клиентами.
  Все индивидуальные показатели менеджеров, по отдельности и в сумме, сравниваются между собой, плюсом будет учет и среднего показателя для всего отдела, это поможет вам объективно взглянуть и оценить итоги годового финансового оборота.

Начало положено. Стоит отметить, что при оценке результатов вы не найдете причину того, почему показатели работы менеджеров так непохожи друг на друга. А если вы не знаете причины, то не можете правильно руководить ими и исправлять ошибки и неточности. В связи с чем, нужно продолжать анализ коммерческого отдела, углубляясь в него.

2. Активность и затраченные усилия.

Если вы хотите узнать полные данные сотрудников коммерческого отдела по работе с клиентами и затраченные им старания для достижения успеха, значит вам необходимо предварительно описать совокупность всех действий, то есть осуществить описание показателей процессов в области продаж.

Показатели выделяются разные, все зависит от особенностей вашего бизнеса. Обычно реальную информативность в себе несут такие показатели: звонки, встречи, предложения. Естественно, что они могут преследовать множество различных целей, которых может быть множество - обмен информацией, обсуждение проведения презентации, финансовые расчеты, особенности системы оплаты или ее подтверждение и т.д. Хорошо, если они послужат ступенькой к новой стадии отношений с заказчиком, лестница подобного развития выглядит примерно так: знакомство с клиентом, затем глубокое его изучение, на основе полученных данных нужно привлечь его, далее развитие этих отношений и удержание для совершения данной сделки с перспективой будущего сотрудничества.

Наиболее удобным инструментом представления процессов продаж и поиска связи деятельности с определенным этапом продаж, является применение нижеуказанного алгоритма продажи.

Каждый период определяет процесс и стадию продаж, на которой находится заказчик. Если вы составите статистику по текущим клиентам, то появится возможность найти среднюю длительность процесса заключения сделки, что предоставит начальную информацию для построения прогноза продаж по «горячим» клиентам. Применив такую тактику к »сорвавшимся» клиентам, вы обнаружите ступень, на которой клиент решает воздержаться от взаимоотношений с вашей компанией, благодаря чему вы сможете узнать, насколько интересными смотрятся ваши предложения. Алгоритм продаж должен выглядеть следующим образом:

1. Запрос встречи и определение ее предмета.
2. Первая встреча.
3. Установление нужд клиента и возможности вашей компании для их удовлетворения.
4. Отправка протокола обсуждений и анкет ожиданий клиента.
5. Назначение новой встречи для обсуждения предложения.
6. Первая презентация.
7. Отправка «оффера»

Конечно же, при создании этой системы вами должны быть предусмотрены все варианты. Не факт, что предложение о встрече будет принято, даже если клиент соглашается увидеться, то не всегда подписывает договор, поэтому вам необходимо быть готовым ко многим вариантам развития событий. Например, если вам отказано в подписании договора, а специалист коммерческого отдела смог выяснить действительную причину отказа (он обязан уметь это делать) - клиента не устроила стоимость. Далее, вы можете отправить благодарственное письмо и оповещать его всякий раз, когда цена на интересующий его товар изменяется. При большой базе таких клиентов, можно устроить распродажу для увеличения доли рынка. Также возможно рассмотреть вариант внедрения накопительных карт, которые при достижении нужного количества покупок снизят цену до желаемой отметки.

Для осуществления анализа коммерческого отдела вы должны получить данные результатов описания бизнес-процессов продаж:

• определение бизнес-контактов с клиентом;
• определение стадий продаж;
• назначение этапа сделки идентифицированным бизнес-контактам.

Оценка деятельности ваших менеджеров.

Чтобы добиться этого, сначала вам следует познакомить состав коммерческого отдела с правилами успешных взаимодействий с покупателями. Вы должны донести плюсы деления процесса продаж на этапы и определить цели, для чего нужно провести учет клиентов. Если вы сможете с уверенностью изложить свои размышления и убедите сотрудников в выгоде своих предложений, то информация будет усвоена и принята на вооружение.

В итоговый отчет ваших менеджеров должны входить следующие пункты:

• инвентаризация нынешних заказчиков и определение их стадии продаж и источник появления;
• сумма ежегодной прибыли, данные по каждому клиенту: дата начала работы и последнего контакта, их результат;
• при отказе нужно указать причину причина и ступень, на которой клиент решил отказаться.

Будьте готовы к тому, что, к сожалению, вы можете получить неполный отчет. Иногда это не входит в число обязанностей менеджера коммерческого отдела. Если вы будете настаивать на фиксации истории работ с клиентами, вопреки всему, то рискуете получить обманчивые сведения. Советуем вам вводить такую практику в работе с новыми клиентами.

Для крупных компаний, с огромной клиентской базой, логичным кажется сосредоточение на ключевых заказчиках, обычно это около четверти от общего количества клиентов.

После предоставления отчетности по текущим клиентам, менеджеру необходимо обозначить число активных манипуляций в сторону каждого клиента, сюда можно отнести звонки, встречи, специальные предложения и т.д. Разбив клиентов по группам: »покупающий», «новый покупающий» и «не купивший ни разу», вам легче будет рассчитать показатели, определяющие успех деятельности ваших менеджеров:

• звонков, встреч, предложений всего;
• звонков, встреч, предложений новым клиентам;
• звонков, встреч, предложений старым клиентам;
• звонков, встреч, предложений новым покупающим клиентам;
• звонков, встреч, предложений старым покупающим клиентам;
• звонков, встреч, предложений не покупающим клиентам.

Объединив в таблицу полученную информацию о деятельности менеджера, его активности и потраченными ресурсами, вы узнаете ответы на следующие вопросы:

1. Какова сумма усилий, затраченная менеджером коммерческого отдела на работу с клиентами?
2. На крупных, средних или мелких клиентах сосредоточен каждый из менеджеров?
3. Кто из клиентов приносит наибольшую прибыль?
4. Сколько усилий (звонков/ встреч/ предложений) нужно потратить сотруднику для того, чтобы получить заказ?
5. С новыми или старыми клиентами работает менеджер?
6. Какая часть покупающих клиентов во всей базе?
7. Пройдя какую ступень, менеджер приближается к подписанию контракта?
8. На какой ступени обычно клиент отказывает менеджеру?
9. Каковы главные причины отказа?
10. Глубоко или поверхностно относится менеджер к работе с клиентом, раскрывает ли он весь его потенциал для взаимодействия с вашей компанией?
11. Какова часть потерянных клиентов?

Проведя сравнение между коэффициентами KPI и финансовыми итогами, вы сумеете рассчитать среднее число звонков, встреч или предложений для подписания одного договора и его среднюю цену.

Статистка по данным будет говорить примерно следующее: ежемесячно специалист обзванивает порядка 80 клиентов, из них назначает встречи с половиной, и получает 20 офферов, в результате сотрудничать начинают 10 заказчиков с суммой контракта около 5000$. При обратных вычислениях, вы сможете заметить нужную степень затраты профессиональных усилий менеджером для получения прибыли в желаемом размере. Развив процентную систему вознаграждения, вы сможете контролировать активность сотрудников, благодаря финансовым стимулам и бонусам.

Итоговые данные предоставят вам объективную информацию о возможностях менеджера коммерческого отдела, вы сумеете установить области его роста и посодействовать в развитии требуемых способностей с целью увеличения его производительности. Например, в случае если менеджер проводит достаточное количество встреч в рабочий месяц, однако лишь малая часть завершается подписанием договора, а обычный показатель отдела явно превышает его успехи, значит вам нужно установить причину провалов и посодействовать вашему сотруднику в успешном функционировании и увеличении дохода. В случае, если вы заметите, что работник довольно большое количество стараний тратит в работе с новыми партнерами, однако они неэффективны, изучите список его клиентов. Часто оказывается, что менеджер работал в нецелевом сегменте. Если кто из сотрудников занят устаревшей базой клиентов, без привлечения свежего потока, вы должны простимулировать интерес такого сотрудника к иному подходу, даже если показатели такого менеджера являются выше средних. Помочь вам может система введения бонусов за появление новых партнеров.

На данный момент, отделы коммерческой службы отдают предпочтение поиску возможностей уменьшения организационных трат в пользу собственной выгоды, которая зависит от выполнения потребностей клиента. Итак, в современных рыночных отношениях экономический принцип «расчет выгода потребитель» располагается в самом центре внимания отделов, контролирующих финансы организации.

Система продаж напрямую влияет на финансовую устойчивость организации. От ее функционирования зависит объем и рентабельность продаж, в конечном итоге - величина прибыли. Очевидно, что основные функции отдела продаж - это поиск новых клиентов, первая продажа найденным клиентам, повторные продажи, т.е. сбыт товара с максимальной прибылью и минимальными затратами, в кратчайшие сроки, обеспечение постоянного роста объемов реализации.

Организационная структура отдела продаж зависит от ряда факторов:

• общей численности целевой группы - необходимо определить количество потенциальных покупателей данной продукции;
• локализации целевой группы - учет территориальной сосредоточенности потенциальных потребителей и местных различий, чтобы внести изменения в маркетинговый комплекс;
• объема документооборота при оформлении продажи - количество документов, необходимых для оформления отношений между фирмой и её потребителем, и время, требуемое на их подготовку;
• необходимой квалификации специалистов с учетом бизнес-процесса продажи - определенные этапы процесса продаж могут требовать различных знаний и навыков;
• специфики сегментов клиентов - продажи в конкретном сегменте могут отличаться от других продаж, и вполне возможно, что для осуществления эффективных продаж в нем потребуются узкопрофильные специалисты для повышения уровня лояльности со стороны заказчиков;
• особенности ассортимента продукции - различные виды товаров требуют определенных навыков организации процесса продаж;
• специфики потребления продукции - проявление специфики потребления может накладывать определенные требования к организации процесса продаж (например, неотделимость производства от потребления; ступенчатый характер потребления; продолжительность процесса потребления во времени И Т.П.).

Главное - помнить, что для эффективного управления продажами необходима системность в организации и управлении. Организационная структура отдела продаж должна отражать ориентацию на потребителя при поддержке маркетингового комплекса.

На первом этапе формирования или реорганизации отдела продаж проводится глубокий и комплексный анализ существующих внутренних и внешних факторов развития организации. Результаты проведенного анализа позволят разработать рекомендации по формированию структуры отдела продаж, прописать его цели и задачи, функциональные обязанности сотрудников, процессы взаимодействия с другими структурными подразделениями и контрагентами.

На втором этапе на основании результатов анализа разрабатывается конкретный план реализации поставленных целей и задач по организации системы управления продажами в организации. План содержит подробное описание всех бизнес-процессов - от постановки задачи до этапа подбора, обучения и адаптации сотрудников.

Только после прохождения данных этапов можно приступать непосредственно к формированию отдела продаж или его реорганизации, к подбору персонала.

Типичная ошибка при распределении функций и полномочий в сфере продаж - их оставление за руководителями подразделений, занимающихся продажами. Результат такой ситуации - банальная нехватка времени не только на привлечение новых клиентов, но и на поддержание отношений с существующими. Лояльность клиентов снижается, и через какое-то время это сказывается на финансовых результатах деятельности организации.

Потеря 50% потребителей, как правило, означает скорый уход организации с рынка. Восстановить потерянную клиентскую базу, когда на рынке действуют более активные и успешные конкуренты, практически невозможно.

Полноценный отдел продаж в организации, заработная плата сотрудников которого напрямую зависит от количества привлеченных клиентов и полученных от них заказов, обеспечит и обращения к клиентам, и предложение им более выгодных условий, и использование потенциала личного обаяния. В этом случае задачи в управлении продажами решены: число новых клиентов увеличилось на 30-50%, план продаж перевыполнен, перспективы дальнейшего развития благоприятны.

Организация отдела продаж, делегирование его сотрудникам полномочий по поиску и привлечению клиентов и системный контроль над деятельностью подразделения - необходимое условие успешного развития организации.

Практика показывает, что минимально стабильное количество штатных сотрудников в отделе продаж средней компании - пять сотрудников плюс главный менеджер (руководитель). Такова неоднократно проверенная в деле организационная структура отдела продаж. Обращение к потенциальному клиенту не означает получение заказа. В среднем на 25 контактов приходится одна заключенная сделка. Следовательно, стремясь ограничиться минимальным числом работников, руководители допускают и тактические, и стратегические ошибки.

Посредством правильной организации отдела продаж, являющегося ключевым элементом любой организации, можно в минимальные сроки достичь запланированных показателей деятельности.

Выделяют следующие типы организационных структур отдела продаж:

• организация по территориальному признаку;
• организация по товарному портфелю;
• функциональная организация;
• сегментно-клиентская организация;
• смешанные формы организации.

Организация отдела продаж по территориальному признаку. Структура отдела продаж по территориальному признаку представляет собой распределение полномочий и обязанностей между сотрудниками отдела (менеджерами по продажам, торговыми представителями) исходя из географических и административных границ рынка функционирования организации. Территориальный принцип применяется, когда реализуется однотипная продукция и рынок распределяется между менеджерами по географической карте.

Если в границах рынка организации принципиально отличаются требования к продукту либо к самому процессу торговли, то в отделе продаж вводятся должности региональных менеджеров, которые несут ответственность за сбыт продукта в определенном регионе. В этом случае за каждым работником отдела продаж закрепляется отдельная территория, внутри которой он отвечает за построение сети товародвижения, обеспечение роста продаж, ввод товаров-новинок и т.п. Если деление происходит по территориальному признаку, то так удобнее, потому что логистика разная, могут также различаться цена, характеристики потребителей и ряд других факторов.

Пример организации отдела продаж по территориальному признаку приведен на рис. 5.1.

Рис. 5.1.

Организация отдела продаж по продукт-портфолио. Структура отдела продаж по продукт-портфолио означает деление полномочий и обязанностей сотрудников отдела продаж в соответствии с товарной специализацией. Данный тип организации отдела продаж применяется для крупных организаций, занимающихся торговлей большим количеством разнообразных продуктов или в случае продаж сложнотехнических товаров.

Особенность этой структуры в том, что каждый специалист отдела продаж отвечает за продажу отдельной товарной группы, осуществляя планирование, исследование рынка по продукту, прогнозирование продаж. Соответственно данному типу организации отдела продаж каждый сотрудник отвечает за конкретную товарную группу, которую он продвигает на всей территории продаж фирмы. На рисунке 5.2 представлена схема организации отдела продаж по товарному портфелю.

Рис. 5.2.

Функциональная организация отдела продаж. Организация отдела продаж по функциональному признаку заключается в закреплении определенных функций процесса продаж за сотрудниками отдела или в создании специализированных секторов внутри отдела продаж. Данная структура эффективна как в организациях, которые занимаются торговлей небольшим ассортиментом продукции и количество охватываемых рынков которых невелико, так и в крупных организациях, имеющих положительный имидж, экономическую устойчивость, известность на рынке, поскольку в случае больших объемов продаж одни лишь менеджеры по продажам не в состоянии обеспечивать качественное обслуживание рынка.

Каждая конкретная функция процесса продаж возлагается на определенное должностное лицо, которое несет ответственность за выполнение этой функции. Например, один сотрудник отдела продаж занимается формированием потенциальной клиентской базы, другой - продвижением товаров-новинок, третий - работой с постоянными клиентами.

Схематически данный тип организации отдела продаж представлен на рис. 5.3.

Сегментно-клиентская организация отдела продаж. Данная структура отдела продаж предполагает выделение зоны ответственности внутри отдела по классам и видам клиентов, которые обслуживаются организацией. Данный тип построения сбытовой организации подходит для организаций, которые в своей деятельности выстраивают отношения с принципиально разными потребительскими типами. Как правило, это организации, производящие и продвигающие на рынок стандартные потребительские товары и для которых принципиально важно достижение максимального охвата рынка.

Каждый сегмент закрепляется за своим менеджером, который разрабатывает подходящую конкретному сегменту структуру в соответствии с его характеристиками. Менеджеры по сегментам занимаются исследованиями рынка, прогнозированием, организацией товародвижения в пределах своего сегмента.

Пример сегментно-клиентской организации отдела продаж приведен на рис. 5.4.

Рис. 5.4.

Смешанные (гибридные) формы организации отдела продаж. Данные формы наиболее часто встречаются на практике. Это наиболее гибкие структуры, способные более четко реагировать на потребности клиентов на рынке и наиболее эффективно развивать собственные сбытовые организации. Смешанные формы формирования отдела продаж также подходят для небольших и средних организаций, так как создают гибкость, являющуюся традиционным конкурентным преимуществом небольших по размеру организаций.

Смешанные формы организации службы сбыта имеют большое количество вариантов, которые состоят в уникальной комбинации множества элементов из территориального, сегментно-клиентского, продуктового и функционального типа.

Примерная гибридная структура отдела продаж приведена на рис. 5.5.

Рис. 5.5.

Каждый из типов организационных структур отдела продаж имеет преимущества и недостатки (см. табл. 5.2).

Преимущества и недостатки различных типов организационных структур отдела продаж

Преимущества	Недостатки

Организация отдела продаж по территориальному признаку

Организация отдела продаж по товарному портфелю

тесное взаимодействие сбыта и производства; ликвидация конкуренции между менеджерами и торговыми представителями; минимизация складских запасов; адекватная оценка динамики изменений потребностей рынка

ослабление интереса к клиентской ориентации; дублирование некоторых функций; возникновение проблем с логистикой (формирование транспортной партии для заказчика занимает больше времени и требует согласованной работы сотрудников и налаженных коммуникаций); снижение эффективности коммуникаций по причине необходимости контактов разных сотрудников отдела продаж с заказчиком; возможна разница в коммерческих условиях сотрудничества; большое число контактов и значительные затраты времени

Функциональная организация отдела продаж

Сегментно-клиентская организация отдела продаж

Критерии выбора структуры для отдела продаж следующие:

• 1. Особенности самого продукта - количество продуктов, уровень его сложности.
• 2. Особенности схемы продвижения продукта на рынок. Необходимо учесть канал сбыта (звонки, встречи, сайт, тендеры и т.д.). Чем спе-циализированнее каналы сбыта под каждый продукт, тем более дифференцированной должна быть структура.
• 3. Длительность цикла сделки. Необходимо также учесть длительность цикла продажи - время созревания клиента и время реализации/поставки товара/оказания услуги. Чем больше времени отводится на одну сделку, тем больше подходит простая структура, с закреплением клиента на полный цикл за одним менеджером.
• 4. Особенности сопровождения после оказания услуг (поставки) товара. Если основная работа начинается после продажи, если необходима интеграция (курирование) поставленного решения, формируется структура, закрепляющая ответственность за выполнение этой функции.
• 5. Планы по увеличению продаж. Если компания ориентирована на расширение оборота за счет существующих клиентов, то формируется структура, нацеленная на ведение клиентской базы.
• 6. Брендовость продукта. Когда бренд товара выше бренда фирмы, необходимы команды, поддерживающие этот бренд.
• 7. Широта и разнонаправленность продуктового портфеля фирмы.

Тип корпоративной культуры и система управления. Так как каждая структура несет в себе определенные требования к организации работы, необходимо учитывать организационную культуру и текущие ресурсы фирмы.

При формировании полноценной структуры отдела продаж необходимо соблюдать несколько «золотых» правил :

• 1. Лучший менеджер по продажам - не всегда лучший руководитель отдела продаж.
• 2. Каждый руководитель в отделе продаж, у которого в функциях нет задачи продавать, снижает эффективность работы отдела.
• 3. Разграничения зон продаж между менеджерами или группами должны быть четкими и понятными всем, либо их не должно быть.
• 4. Вся отчетность отдела продаж должна формироваться автоматически в CRM системе.
• 5. Если появление новой должности в отделе продаж не влияет на повышение продаж отдела в течение трех месяцев, лучше сократить эту должность и пригласить менеджера по продажам.

Построение организационной структуры отдела продаж не является статичным элементом в развитии организации. Организационная структура должна постоянно меняться и всегда соответствовать стратегии и среде функционирования организации при отсутствии противоречий между элементами структуры.

Организационная структура отдела продаж должна создаваться на основе понимания организации процесса продаж, а не в том, чтобы организовать людей. Этот принцип не всегда выполняется на практике. Наиболее эффективная структура отдела продаж фирмы позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, рационально распределять полномочия и зоны ответственности между сотрудниками и концентрировать их усилия на достижении организационных целей.