Характеристика факторов определяющих эффективность управления коммерческим банком. Эффективность управления коммерческим банком в современных условиях(на примере ООО КБ "БФГ-Кредит")

Данная группа показателей служит измерителем уровня эффективности деятельности банка на финансовом рынке.

Эффективность использования активов К6 определяется по размеру прибыли приносящих активов, которые определяют положение банка на рынке банковского капитала. Повышение удельного веса доходных активов свидетельствует об эскалации деловой активности коммерческого банка и расширении собственной рыночной ниши.

Общую оценку кредитной политики банка можно дать на основании показателя использования привлеченных средств К7. Данный показатель выше критического значения, что еще раз подтверждает, что банк проводит агрессивную высоко рискованную кредитную политику.

Активность коммерческого банка по эффективному использованию заемных средств определяется показателем К8. Данный показатель показывает, какое количество денежных единиц дохода, приходится на одну денежную единицу кредитных ресурсов, привлекаемых банком. В рассматриваемом периоде заметно его ухудшение: в момент времени Т1 на 1 руб. дохода приходится меньше заемных средств, чем в момент времени Т2. Тенденция к уменьшению данного показателя говорит о потенциальном наступлении риска ликвидности и процентного риска.

Показатель К9 показывает какая часть дохода банка отвлекается на возмещение задолженности. В нашем случае он снова имеет тенденцию к уменьшению. Значит, банк с меньшей эффективностью оборачивает свои активы, приносящие доход.

Деятельность банка по развитию депозитной клиентской базы оценивается по показателю К10, который характеризует активность привлечения средств. Данная тенденция к снижению говорит об отсутствии возможностей или нежелании конкретного коммерческого банка разрабатывать технологии по привлечению клиентов, а также о том, что этот банк зависим от определенной группы клиентов с высоким уровнем банковских рисков.

Эффективность управления коммерческим банком (таблица №11).

Таблица №11

Показатели эффективности управления

Наименование показателя
Рентабельность дохода К11	Весь пассив \ прибыль
Рентабельность общего капитала К12	Пассив \ итог баланса актива
Доходность активов, приносящих доход К13	Прибыль \ Активы, приносящие доход
Рентабельность собственных средств К14
Рентабельность текущих активов К15	Пассив \ итог баланса – актив

Результирующим показателем качественного менеджмента банка является его рентабельность, которая отражает степень прибыльности и доходности банковской деятельности.

Рентабельность дохода К11 показывает количество денежных единиц прибыли, приходящихся на одну денежную единицу дохода. Данный показатель не изменился. Это говорит о том, что качество и эффективность предоставляемых услуг и совершаемых банковских операций не изменилось.

Рентабельность общего капитала К12 характеризует деятельность банка с точки зрения эффективности управления по размещению активов, т.е. их возможности приносить доход. И показывает количество денежных единиц прибыли, приходящихся на одну денежную единицу совокупных активов, т.е. чтобы получить 1 руб. прибыли надо разместить в момент времени Т2 больше активов, чем в момент времени Т1. Рентабельность общего капитала ухудшается.

Финансовый коэффициент “отдачи” активов К13, показывает количество денежных единиц дохода, приходящихся на одну денежную единицу доходно образующих активов. По нему определяют, как функционирует банк с позиции прямой зависимости от “работающих” активов. Уменьшение его говорит о не сформированном кредитном портфеле банка и наличии в нем проблемных ссуд, в т.ч. “перекредитованных”. Наблюдается снижение оборачиваемости активов, приносящих доход, и как следствие этого, увеличение стоимости привлеченных средств. Что еще больше увеличивает риск ликвидности.

Эффективность использования собственных оборотных средств К14 показывает количество денежных единиц прибыли, приходящихся на одну денежную единицу собственных оборотных средств. Снижение его свидетельствует об уменьшении мобильности собственных средств, вовлекаемых в оборот активных операций банка, снижая устойчивость и оперативность принятия решений при наступлении каких-либо банковских рисков. При этом снижается способность к быстрому реагированию на изменения рыночной ситуации. Это может быть следствием образования излишних непроизводительных накоплений, “фиктивного” собственного капитала или влияние рыночной конъюнктуры.

Общая рентабельность капитала банка К15, показывает количество денежных единиц прибыли, приходящихся на одну денежную единицу активов, находящихся в обороте. Его снижение говорит об уменьшении: эффективности оборота текущих активов коммерческого бака и числа оборота текущих активов за единицу времени. По этому возможность возникновения риска несбалансированной ликвидности очень высока. Это результат некритического подхода к ведению активно-пассивных операций банка.

Ликвидность банка (таблица №12)

Таблица №12

Показатели ликвидности банка

Наименование показателя
Промежуточный коэффициент покрытия К16	Собственные средства-брутто \ привлеченные средства
Коэффициент покрытия собственного капитала К17	Пассив \ собственные средства-брутто
Коэффициент покрытия работающих активов К18	Собст.ср.брутто- пассив \ Активы,приносящие доход

Современное банковское дело принадлежит к одной из самых динамических сфер экономики. Техническая революция, усиление конкурентной борьбы, стремительная инфляция, экономические кризисы привели к повышению рискованности банковской деятельности. На текущем этапе развития банковской системы главная задача состоит в поиске реальных путей минимизации рисков и получение достаточных прибылей для сохранности средств вкладчиков и поддержание жизнедеятельности банка. Успешное решение этой сложной проблемы нуждается в использовании многих методов, приемов, способов, систем и разработки новых подходов к управлению коммерческим банком, которые объединены понятиям менеджмента.

В общем понимании менеджмент -- это наука о наиболее рациональных системах организации и управление определенными видами деятельности. Отметим, что единой мысли относительно определения термина «менеджмент» в экономической литературе не существует. Под менеджментом понимают как систему управления финансовыми и организационными сферами деятельности, так и управленческий персонал, который осуществляет управление, т.е. руководящий состав организации.

Во всем мире менеджмент рассматривается как один из важнейших факторов эффективной деятельности. В условиях жесткой конкуренции, которая сопровождает развитие рыночной экономики, необходимо постоянно совершенствовать системы и формы управления, быстро овладевать нагроможденные в теории и практике знания, находить новые неординарные решения в динамической ситуации. Лишь такой подход к управлению обеспечивает выигрыш в конкурентной среде или по крайней мере нормальные условия развития организации.

Банковская деятельность в современном мире - одна из наиболее конкурентных, поэтому успех и жизнедеятельность банка существенным образом определяется его менеджментом. Банковский менеджмент имеет определенную специфику, обусловленную характером и особенностями осуществления банковских операций.

Коммерческий банк - это финансовый институт, который предлагает широкий спектр услуг по кредитованию, сбережению средств и проведению платежей. Банк выполняет разнообразные финансовые функции относительно любого предприятия в экономике, а также является проводником монетарной политики государства. Вообще банки сохраняют и распоряжаются общественным капиталом, а следовательно, должны нести ответственность перед владельцами за сохранение денежных средств. Специфика банковской деятельности состоит в том, что банки работают большей частью с чужими деньгами, временно аккумулированными на их счетах. Поэтому надежность отдельного банка и банковской системы в целом рассматривается как необходимое условие их деятельности.

Тем не менее банки - это не благотворительные организации и целью их деятельности есть получения прибылей от предоставления финансовых услуг и осуществление банковских операций. Прибыльность выступает главным показателем эффективности работы любого банка, а уровень надежности определяется совокупным риском, на который натыкается конкретный банк в процессе своей деятельности. Итак именно прибыль и риск являются основными индикаторами, за которыми следует оценивать уровень эффективности банковского менеджмента.

Банковский менеджмент -- это наука о надежных и эффективных системах управления всеми процессами и отношениями, которые характеризуют деятельность банка. Под процессами и отношениями понимают совокупность финансовых, экономических, организационных и социальных сфер банковской деятельности.

Объектом управления является коммерческий банк вместе со всеми аспектами банковской деятельности во взаимосвязи с политико-правовой и социально-экономической средой. В понятие «коммерческий банк» вкладывается широкий смысл, поэтому объекты управления можно конкретизировать так: собственный капитал; привлеченное и заимствованное средства; активы; финансовый инструментарий; методология; организационные структуры; банковские продукты; персонал; информационные потоки; внутрибанковские операции; материально-техническая база; учет и отчетность; финансовые результаты и налоги; безопасность; связи с общественностью.

Субъект управления -- это ответственное лицо или группа лиц, уполномочена принимать управленческие решения и нести ответственность за эффективное управление банком. В коммерческом банке субъектами управления являются члены Правления банка, члены Совета директоров банка, лица, которые обнимают руководящие должности (руководство), команда менеджеров, которые непосредственно осуществляют процесс управления. Все субъекты управления часто объединяют под одним названием -- менеджмент (руководящий состав) банка.

Банковский менеджмент, как и каждая наука, базируется на определенных принципах и направленный во исполнение конкретных функций с помощью инструментария для достижения поставленных целей. Менеджмент характеризуется принципами, общими для всех сфер деятельности:

· направленность действий субъекта управления на достижение конкретных целей;
· единство цели, результата и средств его достижения;
· комплексность процесса управления, который включает планирование, анализ, регулирование и контроль;
· единство стратегического, тактического и оперативного планирования для обеспечения непрерывности соответствующего процесса;
· контроль за принятыми управленческими решениями как важнейший фактор их реализации;
· материальное и моральное стимулирование творческой активности, успехов и достижений всего коллектива и каждого его члена в частности;
· гибкость организационной структуры управления, которая дает возможность решать функциональные и управленческие задачи.

Согласно классической теории управления выделяют такие основные функции менеджмента:

· планирование;
· анализ;
· организация;
· регулирование (руководство, координация);
· мотивация;
· контроль.

Инструментарий банковского менеджмента

Планирование деятельности рассматривается как центральное звено всего процесса управления банком и главная функция менеджмента. Планирования основывается на результатах анализа всей совокупности факторов, которые определяют условия функционирования банка в текущем периоде и в будущем. Анализ влияния факторов осуществляют, сгруппировав их за средой возникновения на внешние относительно банка и внутрибанковские. Результатом процесса планирования должен стать качественный план, на основании которого будут осуществляться другие функции менеджмента.

Организация -- это процесс установления и поддержание связей между отдельными элементами системы. Под регулированием понимают оперативное управление, т.е. принятие текущих управленческих решений, направленных на реализацию плановых задач. Мотивация -- это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают к реализации управленческих решений, предоставляют деятельности целенаправленного характера, задают ее формы и границы.

Функция контроля заключается в проверке выполнения принятых управленческих решений и обеспечивает беспрерывное осуществление процесса управления банком. Необходимым условием эффективности контролирующей функции есть целесообразное и оправданное объединения разных видов контроля.

Инструментарий банковского менеджмента включает совокупность методов, приемов, средств и форм достижения целей и выполнение задач, поставленных перед банковским учреждением.

Методы управления - это средства влияния на объект управления для достижения определенных целей. Методы управления разделяют на экономические, административные, социально-психологические, правовые.

В процессе управления банком прибегают к разным средствам влияния на объект управления, выбор которых зависит от специфики той или другой сферы банковской деятельности. Одним из главных инструментов управления есть процентные ставки (как по депозитам, так и по кредитам), а также: валютные курсы; уровень доходности ценных бумаг; способы выдачи и погашения кредитов; уровень обслуживания клиентов; реклама и т.п..

Выбор конкретных инструментов банковского менеджмента прежде всего определяется теми целями, которые формулируются в процессе управления. Цели и задача, которых стремится достичь банк, предопределяют формирование стратегии, тактики и определяют эффективность менеджмента. Стратегическая цель деятельности банка не исключает существования множества других целей и задач в разных сферах управления банком. Итак, перечень задач, которые возникают перед банковским менеджментом и нуждаются в эффективном решении, довольно широкий.

Задача банковского менеджмента:

· обеспечение прибыльной деятельности;
· удовлетворение нужд клиентов в структуре и качестве предлагаемых банком услуг;
· наличие адекватных систем контроля за уровнем банковских рисков;
· создание эффективной организационной структуры банка;
· организация работы систем контроля, аудиту, безопасности, информационных и других систем, которые обеспечивают жизнедеятельность банка;
· создание условий для набора квалифицированных работников и полной реализации их потенциальных возможностей;
· создание систем подготовки, переподготовки и расстановки кадров; коммерческий управление банковский менеджмент
· обеспечение условий для осуществления сильного и последовательного управления банком;
· создание условий для повышения культуры работников, наличие общих ценностей, обеспечение благоприятного морального климата в коллективе.

Одной из необходимых признаков хорошо управляемого банка есть соответствие его деятельности нормативным требованиям органов банковского надзора и законодательству страны. Тем не менее этого недостаточно. Качество банковского менеджмента определяется совокупностью таких факторов, как стиль руководства, методы преодоления конкуренции, размер и структура банка, эффективность применяемых методов управления, лидерство и компетентность в определении политики, стратегии и управленческих функций. Часто блестящие характеристики руководящего состава банка считаются признаками четкого, высокоэффективного управления. Наличие квалифицированного руководства хотя и очень важный фактор, тем не менее он не должен рассматриваться как единый критерий для определения качества управления.

Эффективность процесса управления зависит от способности предусматривать будущее, мыслить на перспективу и пристально контролировать риски. Определяющими есть также качество подготовки и уровень профессионализма, компетентности всего персонала банка. Кроме того, успех этого дела невозможный без приоритета общечеловеческих ценностей в системе ценностей банка. Как видим, большинство перечисленных признаков не подлежат количественному измерению и принадлежат к группе качественных характеристик банковского менеджмента.

Банковский менеджмент нередко рассматривают как искусство, которое не подвергается точному определению, а воплощается на практике, подчиняясь собственным законам. Ведь управленческие решения часто базируются на интуиции, восприятии и ожидании изменений параметров рынка, предусмотрении движения финансовых показателей. Поскольку банковская деятельность тесно связана с состоянием финансовых рынков, а основной их характеристикой является побежалость, то результат управления банком существенным образом зависит от умения предусматривать эти изменения и соответственно реагировать и координировать деятельность.

В современном мире активно переоцениваются ценности, и все больше людей приходят к выводу, что деньги - это не единый и главный показатель в системе общечеловеческих ценностей. Акционеров и клиентов банка все чаще интересуют направления использования их денег. Они становятся не равнодушные к тому, из каких источников и какими средствами получена прибыль. Банки, которые провозглашают и осуществляют программы охраны окружающей среды, жилищного строительства, социальные программы, кредитование малого бизнеса, пользуются все более широкой поддержкой населения.

Следующим законным и бесспорным способом снижения налоговой нагрузки являются вычеты физических лиц по НДФЛ, предусмотренные НК РФ.

Налоговая безопасность организации в области оптимизации налогообложения обеспечивается комплексом мер, направленных на разработку эффективной учетной политики, систематическое проведение мониторинга состояния законодательно-правовой базы взимания налогов и сборов, осуществление компетентного менеджмента налоговых рисков.

Таким образом, легальная оптимизация налогообложения состоит в грамотном планировании налогов, которое не противоречит налоговому законодательству и позволяет фирме достигать отличных финансово-экономических результатов благодаря использованию наилучшей модели налогообложения. Грамотная оптимизация налогообложения и прогнозирование возможных рисков оказывает значительную помощь в создании стабильного положения предприятия, так как позволяет избежать материальных потерь в процессе хозяйственной деятельности. Налоговая политика государства в конечном итоге направлена на то, чтобы организациям было выгодно платить налоги, а не уклоняться от них.

1. Басалаева Е.В. Об управлении налогами в организации. Финансы. -М, 2012 - №10 - с. 77-78.

2. Молчанов С.С. Налоги: расчет и оптимизация. 3-е изд., перераб. И доп. / Молчанов С.С. - М.: Эксмо, 2010. - 544 с. - (Полный курс МВА).

3. Налоговый кодекс РФ. Части первая и вторая. - Официальный текст. - М.: «Проспект», 2015. - 828 с.

4. Федеральный закон Российской Федерации от 24 июля 2009 г. №-212 ФЗ «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования».

Е.А. Никифорова

студентка 4 курса экономического факультета Финансового Университета при Правительстве РФ г. Москвы

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ, КАК ОДИН ИЗ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕШНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.

Аннотация

В данной статье рассматривается значимость системы мотивации и оплаты труда персонала предприятий, как одного из ключевых факторов успешной деятельности, а также показывает взаимосвязь данной системы с другими компонентами корпоративной сбалансированной системы управления.

Ключевые слова Система мотивации, мотивация.

Успешная деятельность зависит от множества объективных и субъективных факторов, они ранжируются по степени своего влияния и значимости в зависимости от целого ряда других факторов, такие как с вида и области деятельности предприятия, конкурентное положение на рынке и др.

Система мотивации и оплаты труда является одним из ключевых факторов и движущей силой успешной деятельности организации.

На сегодняшний день в мире разработано и внедрено большое количество систем мотивации, учитывающих коллективные и индивидуальные показатели, цели и задачи, коэффициенты трудового участия и другие факторы. Выбор той или иной системы мотивации остается за руководством компаний и зависит от:

Вида деятельности компании;

Операционной стратегии компании

Стадии развития самой компании.

Одной из самых популярных и эффективных на сегодняшний день основ для разработки системы мотивации является сбалансированная система мотивации (ССМ). ССМ основывается на системе материального поощрения. Основная идея такова: следуя определенной тактике, руководитель может мотивировать любого сотрудника.

Успешность внедрения системы мотивации будет значительно выше в том случае лишь после того, как будут полностью (или хотя бы в значительной степени) внедрены другие элементы.

Сбалансированности системы мотивации она состоит из двух блоков, которые видим на графике.

Структура сбалансированной системы.

Стимулирующий блок свидетельствует о правильной направленности мотивации и согласия, как стороны работника, так со стороны организации насчет заработанной платы.

Финансовый блок включает суммы, которые сосредоточены на выплаты и вознаграждения работникам. Данные блоки включают в себя блоки статистического баланса, а те же включают группы элементарного баланса, в которых описаны подробно краткая формулировка сбалансированности.

Важную роль играет переходный баланс, который описывает правила перехода от одного ССМ к другому блоку.

Основные плюсы ССМ в использовании:

^ оригинальная разработка из области финансовых аспектов мотивации; > системный анализ вознаграждения;

^ набор принципов, позволяющих провести аудит системы мотивации в компании и развернуть ее в нужное «русло»;

^ модель высокого уровня абстракции наподобие сбалансированной системы показателей (ССП). Подходы к управлению мотивацией должны быть гибкими и изменяемыми сообразно ситуации. Управленческие решения остаются прежними: давать людям зарабатывать больше, стимулируя рост индивидуальной производительности. На мой взгляд, лучший подход на сегодня, который можно успешно реализовать в российских компаниях-выборка универсальных и действенных методов, а именно ССМ.

Список использованной литературы:

1. Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации. Часть 1: постановка задачи // Экономика и жизнь. 2011.

В.В. Оганезов

Студент 5 курса Институт экономики и управления Северо-Кавказский федеральный университет г. Ставрополь, Российская Федерация

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКИМ БАНКОМ

Аннотация

В статье рассмотрены аспекты эффективного управления коммерческим банком, определены факторы эффективности банковской деятельности, представлены требования к составлению комплекса внутрибанковских нормативных документов.

Ключевые слова

Банк, банковский менеджмент, система управления банком, бизнес-план.

На сегодняшний день вопрос успешного управления деятельностью в коммерческом банке является как никогда актуальным, что во многом связано с современной политической и экономической ситуацией в стране. Одной из основных задач реформирования банковской системы на современном этапе развития экономики становится выработка эффективной стратегии институционального развития банковского сектора России.

Разработка стратегии эффективного управления банком должна основываться на особенностях его функционирования в целом как открытой финансовой, социально-экономической и производственно-технической системы, включающей в себя множество элементов, которые взаимосвязаны между собой в форме субъектов и объектов.

Система управления банком включает:

Методологическую подготовку системы в рамках которой определяются стратегические цели, задачи развития банка, разрабатываются методы, положения, инструкции;

Вертикально-горизонтальную организационную структуру аппарата управления, исходя из различных критериев, например, в зависимости от сложности и объема банковских операций;

Технические средства и условия совершения операций (компьютеры, программное обеспечение, средства связи, оргтехника, офисная мебель) .

При этом если банк состоит из множества подразделений, общий финансово-экономический результат всего банка в целом должен быть выше отдельных результатов, которые были бы достигнуты при независимой работе этих подразделений.

Важное место в менеджменте кредитной организации занимает управление банком на основе бизнес-плана. Для достижения управленческой цели используются следующие инструменты: бизнес-план и прогнозные сценарии развития банка. Управление процессом по разработке оперативных бизнес-планов можно представить как:

Анализ развития банка за прошлый период с выявлением положительных и отрицательных факторов;

Определение генеральной (конечной) цели с разработкой дерева подцелей, рабочих программ, исполнителей, ресурсов и сроков;

Классификация проблем, вопросов с анализом причин, факторов, сравнение фактических данных с проектными показателями;

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

Введение

1. Теоритические основы управления банковской системы

1.1 Сущность банковского управления

1.2 Особенности управления банковской системы

1.3 Нормативнозаконодательное обеспечение функционирования банковской деятельности

2. Состояние системы управления на примере ОАО «Банк Москвы»

2.1 Характеристика ОАО «Банк Москвы»

2.2 Анализ системы управления в ОАО "Банк Москвы"

2.3 Анализ финансовой деятельности ОАО «Банк Москвы»

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена возрастающей ролью банков в системе финансовоэкономических отношений и их усиливающимся воздействием на макроэкономические процессы рыночной экономики. На фоне напряженности в банковской сфере, вызванной отзывами лицензий у банков, осуществивших противозаконные операции, а также стремлением Банка России сократить число действующих кредитных организаций путем ужесточения требований к их деятельности, каждый отдельно взятый коммерческий банк вынужден искать пути к повышению эффективности функционирования за счет качественного управления своей деятельностью.

Управление банковской деятельностью может быть признано качественным, а сама деятельность банка эффективной только в том случае, если банк успешно реализует долгосрочные и текущие цели, учитывая при этом принятые уровни рисков, адекватно реагирует на изменения внешних условий, соответствует требованиям надзорных и контрольных органов и содействует развитию реального сектора экономики.

Связь эффективности функционирования банка с качественным управлением является двухсторонней: с одной стороны, эффективность является критерием качественного управления, с другой стороны, качественное управление является необходимым условием достижения эффективности. Поэтому с целью исследования внутрибанковских управленческих решений, влияющих на финансовое состояние банка, а также выявления потенциала его дальнейшего развития и повышения эффективности, важной задачей является оценка качества управления банковской деятельностью, которая приобретает особое значение в связи с установлением Банком России стратегических задач развития отечественной банковской системы и достижения ею уровня, сопоставимого с уровнем банковских систем развитых стран мира.

Требования качества относятся к таким этапам процесса управления банковской деятельностью, как анализ, планирование, регулирование и кон

троль. От тщательно проведенного анализа зависит качество стратегического планирования и бизнеспланов, которые, в свою очередь, влияют на выбор инструментов регулирования. Качественный контроль охватывает все банковские процессы, в том числе и управленческие, он необходим для предупреждения отклонений от поставленных целей, для выяснения соответствия возможностей банка его целевым установкам, а также для предотвращения банковских рисков.

Качественное управление деятельностью отдельно взятого банка представляет собой необходимое условие развития и совершенствования банковской системы в целом. В связи с расширением географических границ и интеграцией рынков банковских продуктов разных стран к отечественным банкам предъявляются требования о повышении качества управления. Это, в свою очередь, придает актуальность созданию методики оценки качества управления банковской деятельностью, так как универсальной методики оценки качества управления банковской деятельностью не существует ни в зарубежной, ни в отечественной практике

Вышеперечисленные аргументы свидетельствуют о необходимости проведения оценки качества управления деятельностью конкретного коммерческого банка ОАО «Банк Москвы», актуальной как с позиций теории, так и практики ее применения коммерческими банками.

Общие вопросы теории и методологии управления кредитными организациями рассматривались в трудах как зарубежных, так и отечественных ученых. Среди зарубежных ученых особое значение в развитии теории банковского управления сыграли труды Р. Коха, К.Д. Кэмпбелла, П.С. Роуза, Дж. Синки мл., П. Хорвата и др.

Элементам процесса организации банковской деятельности для создания оптимальной организационной структуры в целях достижения эффективности функционирования коммерческого банка посвящены работы, И.Т. Балабанова, В.В. Киселев, Д.И.Шумский и др. Всестороннее изучение корпоративного управления, сочетающее стратегическое мышление с корпоративными ценностями, присущими кредитным организациям, содержится в работах И. Ансоффа.

Отдавая должное вкладу многих ученых в разработку тематики управления банковской деятельностью, отметим, что в их трудах отсутствует комплексный подход к оценке качества управления и его взаимосвязи с эффективностью функционирования коммерческого банка. Данная проблема рассматривается лишь с точки зрения конкретных элементов и функций управления.

Автор учебника В.В. Киселев «Управление коммерческим банком в переходный период», затрагивает и анализирует состояние управления на основе действующей организационной структуры коммерческого банка, а именно: органы управления (Совет директоров банка, правление банка, подразделения приносящих львиную долю в получении максимальной прибыли банка: корпоративный бизнес, операции с ценными бумагами, кредитование малого и среднего бизнеса и другие структурные подразделения банка и их взаимосвязь в решении вопросов связанных с управлением активными и пассивными операциями, управление персоналом. В.В. Киселев дает общую оценку эффективности состояния управления коммерческим банком с позиции теории, но конкретных мер по повышению качеством управления коммерческим банком не предлагает.

Рассматривая автора учебника Д.И. Шумский «Перспективы развития системы управления коммерческим банком» следует отметить, что автор данного учебника рассматривает систему управления коммерческим банком исходя из общих основ, принципов и методов в теории управления. Д.И. Шумский проводит в своем учебнике анализ системы управления коммерческим банком, основываясь на регламентах структурных подразделений коммерческого банка и действующей организационной структурой банка, но следует опять подчеркнуть, что конкретных предложений по совершенствованию эффективности управления в деятельности коммерческого банка не предлагает.Ради справедливости стоит отметить, что автор в учебнике описывает перспективы развития системы управления коммерческим банком которые основываются на универсальной организационной структуре банка, которая строится по строгой иерархической системе управления подчинение нижестоящих подразделений высшему руководству коммерческого банка, и отсутствуют дублирующие подразделения банка выполняющие нетипичные им функции и задачи.Автором учебника не предложена методика оценки качеством управления персоналом и упорядочивание структурных подразделений банка.

Научный интерес автора к данной теме обусловлен как актуальностью проблемы, так и тем обстоятельством, что в отечественной экономической литературе недостаточно специальных работ, посвященных оценке качества управления банковской деятельностью. Указанная проблема не может быть решена путем простого переноса зарубежных методик оценки качества управления и эффективности в практику российских банков в силу очевидной специфики национальной банковской системы и ее уровня развития.

Таким образом, незавершенность теоретических исследований, а также практическая значимость оценки качества управления деятельностью коммерческого банка обусловили выбор темы, объекта и предмета исследования, постановку целей и формулировку задач.

Целью магистерской диссертации является разработка мероприятий по повышению эффективности управления деятельностью ОАО «Банк Москвы».

Предметом исследования является управленческие отношения возникающие в процессе совершенствования банковской деятельности.

Объектом исследования является система управления ОАО «Банк Москвы».

Задачи магистерской работы следующие:

рассмотреть теоретические основы управления банковской системы;

изучить особенности банковской системы;

описать законодательное регулирование банковской деятельности;

проанализировать состояние системы управления ОАО «Банк Москвы»;

проанализировать финансовоэкономические показатели функционирования ОАО «Банк Москвы»;

разработать пути повышения эффективности управления, и мероприятий по развитию системы управления ОАО «Банк Москвы»;

Для достижения поставленной цели были использованы нормативные и законодательные акты, статистические данные, исследовательские статьи в периодической литературе.

Информационной базой диссертации служили материалы Госкомстата РФ, Банка России, нормативно правовые документы Российской Федерации, Центрального Банка РФ. Были использованы методы прогноза, экономикоматематического, системного анализа, графического изображения.

Научная новизна основной научный результат, полученный в магистерской диссертационной работе, заключается в разработке и обосновании комплекса теоретикометодических положений, позволяющих оценить качество управления деятельностью коммерческого банка, и на их основе выявлении путей повышения эффективности его функционирования.

К основным результатам диссертационного исследования, содержащим элементы научной новизны, относятся:

уточнена сущность понятия «качество управления деятельностью коммерческого банка»;

на основе изучения отечественного и зарубежного опыта выявлены основные направления управления деятельностью банка, влияющие на качество: управление активами и пассивами, управление бизнеспроцессами, ориентация на принципы корпоративного управления и т.д.;

научно обоснована методика оценки качества управления деятельностью коммерческого банка, включающая построение системы ключевых показателей эффективности его функционирования по таким направлениям, как устойчивость, ликвидность, прибыльность, качество активов, пассивов и капитала, а также качество управления действующей организационной структурой коммерческого банка ОАО «Банк Москвы»;

построена модель, включающая алгоритм оценки эффективности функционирования коммерческого банка, неотделимым элементом которого является система ключевых показателей эффективности функционирования;

на основе разработанной методики оценено качество управления и эффективность функционирования ОАО «Банк Москвы» и на основании результатов оценки даны рекомендации по повышению эффективности их деятельности.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается:

в упорядочении теоретических взглядов на проблему содержания

системы банковского управления, включающей такие направления, как

управление активами и пассивами, управление бизнеспроцессами на основе

соблюдения принципов корпоративного управления;

в расширении представлений о возможных подходах к оценке качества управления банковской деятельностью в зависимости от целей сторон, проводящих оценку;

в систематизации способов повышения эффективности функционирования коммерческого банка, применяемых в зарубежной и отечественной практике.

Основные положения диссертационного исследования могут быть использованы:

департаментами Банка России, анализирующими деятельность коммерческих банков в интересах регулирования процессами, происходящими в банковской сфере;

плановоаналитическими и ресурсными отделами коммерческих банков в части использования методики оценки качества управления своей деятельностью, а также системы ключевых показателей эффективности, адаптированной к условиям банка, проводящего оценку;

вузами экономического профиля в учебном процессе при изучении дисциплин «Банковское дело», «Организация деятельности коммерческих банков», «Финансовый менеджмент», «Теория управления».

В качестве гипотезы в магистерской диссертации выдвигается следующие предположения, обеспечивающие повышение эффективности управления ОАО «Банк Москвы»:

если будут соблюдены законодательные нормативы в области банковской системы;

будет усовершенствована организационная структура управления ОАО «Банк Москвы» и оптимальное распределение функций между различными звеньями банка;

будут разработаны мероприятия связанные с достижением максимального результата на основе стратегического плана развития ОАО «Банк Москвы».

Практическая значимость магистерской работы определяется тем, что содержащиеся в ней методические и методологические положения, трансформированные в конкретные рекомендации, позволяют значительно повысить уровень проработки кратко и долгосрочных организационных и управленческих решений по различным направлениям развития ОАО «Банк Москвы» и тем самым упрочить занятые им конкурентные позиции. Выделены ключевые моменты исследования эффективности организационной структуры. Сформирован комплекс качественных и количественных показателей, позволяющих определить эффективность действующей организационной структуры.

1 Теоретические основы управления банковской системы

1.1 Сущность банковского управления

“Достичь совершенства, процветать, защищать себя”, так определил деятельность одного из своих филиалов его глава барон Ги де Ротшильд. Эти слова актуальны и для российских банков, которые в условиях трансформационной экономики постоянно вынуждены разрабатывать четкие и слаженные системы управления для реализации выбранной ими стратегии развития. Ведь достичь совершенства - значит процветать, выйти на более качественный уровень развития. Любой банк должен стремиться к совершенству.

Специфика экономической ситуации в России поставила коммерческие банки перед необходимостью разработки четкой и слаженной системы управления для реализации выбранной ими стратегии развития.

До сих пор проблема банковского совершенства в современной России не была предметом специального рассмотрения. В периодической печати появлялись статьи, в которых рассматривались только отдельные стороны успешного функционирования банков. Таким образом, проблема обобщения опыта деятельности банков в России и определения наиболее важных составляющих их успеха, основываясь на системном подходе и учитывая российскую действительность представляется достаточно актуальной.

В условиях радикальных экономических преобразований в Российской Федерации, коммерческие банки были поставлены перед необходимостью разработки четкой и слаженной системы управления для реализации выбранной ими стратегии существования, не говоря уже о б успешном развитии. В сложившейся экономической ситуации современной России «тема банковского совершенства» вообще не была предметом рассмотрения. Ведь отечественным банкам, к сожалению, приходится функционировать:

Вопервых, в условиях переходной экономики;

Вовторых, при неопределенности стратегических целей;

Втретьих, в условия отсутствия (или непризнания) основных принципов эффективного управления банком.

Так, на вопрос «Что сдерживает развитие банковской системы России?», участники конференции “Развитие банковской системы России: Современные проблемы и перспективы” ответили следующим образом:

80%незначительный объем капитала банков

60%существующий порядок налогообложения

47%наличие недобросовестной конкуренции в банковской среде

40%отсутствие необходимой нормативно правовой базы

34%медленный переход банков на международные стандарты финансовой отчетности

30%недостаточно высокий уровень управления банками.

Вместе с тем, большинство опрошенных не отчаивается и считает, что положительные изменения есть, хотя они незначительны.

Поэтому на данном этапе развития возникла необходимость определения наиболее важных составляющих успешного функционирования банков и разработки общего подхода к управлению банком с позиций высшего менеджмента, которые, однако, стоит осуществлять, исключительно, учитывая российскую действительность.

В то же время в странах с развитыми банковскими системами критерии успешной деятельности, которые влияют и на практическую политику ведущих банков мира, давно определены. Так, S . Davis в своей книге « Exellence in Banking » выделяет следующие критерии:

Высокая культура взаимоотношений, которая является основой для принятия правильных решений. Ведь выбор единственно верного решения, по его словам, зависит не столько от скорости его принятия, сколько от разумной расчетливости.

Наличие общих ценностей, что является ядром культуры общения. Самый верный путь к этому - пополнение руководящих кадров из собственного штата сотрудников.

Уделять внимание нематериальным ценностям, несмотря на то, что получение прибыли - цель деятельности любого коммерческого банка, таким как высокое качество обслуживания, поощрение творческого подхода сотрудников к поиску оптимальных решений и т. д.

Борьба за клиента, его доверие, здесь речь идет об «ориентации на вкладчика», что характерно для успешных банков, которые прилагают все усилия, чтобы помочь клиентам в решении их проблем.

Инновационная деятельность в виде разработки новых услуг.

Многие успешные банки стремятся инвестировать свои ресурсы и управленческие усилия в инновационные проекты, разрабатывать новые механизмы использования пластиковых карт, системы электронных платежей.

Уверенное руководство, умение отличить главное от второстепенного.

Лучшие специалисты, интеллектуальная подкованность не всегда является главным критерием процветания, более важно сотруднику, впитав в себя задачи и цели банка, своей деятельностью способствовать его процветанию, для чего важны такие качества, как: умение работать в команде, гибкость, лояльность (по крайней мере, к основным ценностям организации): успешные банки, как правило, делают крупные инвестиции в человеческий капитал

Наличие взвешенного и устойчивого процесса кредитования.

Развитие информационных систем управления и информационного менеджмента в банке: важно то, что успешными банками информационные технологии рассматриваются не как источник затрат, а как активы, дающие средства для обхода конкурентов и прямого выхода на потребителей - вот ядро успеха.

Гибкая и адекватная политика в области управления собственными и заемными средствами, которая бы способствовала прибыльной работе банка при одновременном следовании требованиям закона.

Поскольку Россия относится к числу стран с переходной экономикой отечественные банки несут большие затраты по отношению к своим, довольно ограниченным ресурсам, имеют менее свободный, чем зарубежные банки, доступ к отечественному и иностранному капиталу. Все это заставляет делать определенные коррективы при анализе российской действительности.

С учетом всего вышеперечисленных проблем, решения стандартных ситуаций должны разрабатываться с учетом условий работы российских банков. В силу этих условий, очевидно, что критерии эффективного управления банков Российской Федерации являются особенными, более того исключительными. Рассмотрим их более подробно:

Первостепенное значение для всех банков России имеет ликвидность (особенно остро эта проблема проявила себя в 1998 году, вылившись в кризис финансовой системы РФ 17 августа, «кризис ликвидности», - как говорили о нем).

Главной стратегической целью коммерческого банка является достижение прибыльной работы банка при одновременном обеспечении его ликвидности. Исходя из системы управления ликвидностью и рентабельностью, возможными вариантами являются:

Работать на фиксированную рентабельность и максимальную ликвидность

Зафиксировать уровень ликвидности и «лезть из кожи вон» ради максимальной рентабельности

В условиях российской действительности правильнее - «задание определенного уровня ликвидности и стремление к максимальной рентабельности при заданных параметрах надежности работы на рынке». Обеспечение дополнительной ликвидности также немаловажный аспект, осуществляющийся за счет страховых механизмов.

Успешным отечественным банкам следует повышать эффективность своей работы за счет:

Расширения клиентской базы (индивидуальный подход ко всем клиентам, независимо от суммы вклада: хотя это и требует кропотливой работы - «цель оправдывает средства»);

Увеличения ассортимента услуг (например: услуг, связанных с программами по выпуску пластиковых карт, консультационными услугами предприятиям по управлению финансовыми потоками и др.);

Однако, подобного рода деятельность должна быть продуманной, иначе все может кончиться провалом. Так, известен пример одного петербургского банка, который ввел у себя должность менеджера счетов и разработал, по этому поводу, инструкцию для клиентов (страниц этак на 60). В результате, все это осталось невостребованным (а клиенты - как правило недовольными (или даже испуганными) подобным сервисом).

Деятельность любого коммерческого банка в условиях рыночной экономики требует высокого уровня управления, без которого невозможно достижение целей, стоящих перед кредитной организацией, обеспечение его конкурентоспособности и эффективности деятельности.

Банк представляет собой, прежде всего общественный институт, в котором сосредоточены денежные вклады множества кредиторов (юридических и физических лиц), поэтому банковский бизнес ориентируется не только на получение прибыли, но и на обеспечение сохранности взятых взаймы денежных средств, т.е. на надежность и доверие вкладчиков.

Менеджмент банка характеризуется эффективностью организации и руководства банком в постоянно изменяющихся условиях. Он является важным инструментом устойчивости банка, его неуязвимости при любых внешних потрясениях.

Современное управление банком - это сочетание стратегического и оперативного управления, в котором стратегическое управление представляет собой процесс определения целей организации и решения о том, что нужно сделать для их достижения, а оперативное управление определяет, как необходимо действовать для выполнения целей.

Стратегическое планирование как логический и аналитический метод определения будущего положения организации в зависимости от внешних условий деятельности является более сложным, многогранным процессом, требующим большего времени, чем долгосрочное планирование. При этом если деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, то оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции для достижения целей организации.

Рассмотрим и проанализируем более подробно авторов по изучаемой проблеме повышения эффективности управления коммерческих банков.

Автор учебника Киселев В.В. «Управление коммерческим банком в переходный период» пишет, что сущность эффективного управления коммерческим банком должно быть: постоянным, непрерывным, последовательным, соответствовать задачам, стоящим перед банком, обеспечивать эффективную работу банка.

Также Киселев В.В. с позиции теории рассматривает организационную структуру банка как четырехуровневую, а именно: «с точки зрения принятия управленческих решений, коммерческий банк рассматривается как четырехуровневая организационная структура. Рассмотрим подробнее «элементы эффективности» работы каждого уровня:

Первый уровень — это уровень принятия стратегических решений (Совет, Правление), где необходимо принимать решения не только по наиболее ответственным вопросам текущего момента, но и на перспективу. На этот уровень влияет целый ряд обстоятельств:

Число должностных лиц, работающих на этом уровне, должно быть минимальным;

Жесткое разделение полномочий между должностными лицами по принятию решений должно сочетаться с полной взаимной информированностью по принятым и готовящимся решениям, дабы каждый руководитель мог «иметь в виду» влияние положений готовящегося документа на принимаемые им решения;

Каждая действующая модель работы банка должна разрабатываться и модифицироваться, адекватно новым обстоятельствам. В этой модели структурные подразделения должны быть увязаны с функциональными обязанностями с учетом реальных задач, стоящих перед банком. Это позволит оперативно и целенаправленно проводить мероприятия по стабилизации работы банка после воздействия внешних факторов. Такая модель определяет и закрепляет личную ответственность должностных лиц банка за определенными направлениями работы.

В настоящее время в банковских структурах программное обеспечение решает задачи технологического характера. В остальном, управленческая деятельность автоматизирована в незначительной степени. Имеющаяся методика по управлению отдельными процессами западных банков, на базе которой можно было бы создать автоматизированные управленческие технологии, весьма мало подходит для российской специфики. Следовательно, успешным банкам придется самостоятельно создавать методические и программные средства для обеспечения проблем управления, хотя уже есть: SAP , BAAN , Orade ;

Второй — уровень разработки решений по отдельным направлениям деятельности банка (Дирекции). На этом уровне происходит трансформация принятых стратегических решений в нормативные, регламентирующие и технологические документы. Главной задачей этого уровня является превращение стратегических решений Правления в технологические решения по мероприятиям, намеченным в концепции и планах развития банка. Основой для организации работы этого уровня служат функциональные обязанности (где в наиболее общей форме описываются задачи и цели, стоящие перед Дирекцией);

Третий — уровень управления операционной деятельностью банка (Дирекции и филиалы), т.к. функции и структура этого уровня сильно зависят от организации работы вышестоящих уровней;

Четвертый — уровень предоставления услуг банка (сотрудники филиалов и отделений) этот уровень является чисто производственным и активно в организации управления не участвует. 2

Другой автор учебника Темников В.Ф. «Некоторые проблемы организации управления коммерческим банком» пишет следующее: «В связи с постоянным усложнением условий работы на банковском рынке, когда интуитивные методы управления теряют эффективность, необходимы другие методы, однако многие руководители банков испытывают недостаток «спасательных методик», помогающих управлять банком. А в то же время, и рынок требует создания и поддержания четких управленческих стандартов, которые представляют собой шаблоны управленческих процедур».

Создать комплексную систему управления банком и формализовать решение большей части управленческих задач позволяют технологии Business Unit Management, Marketing Planning и Risk Management. Разработанные технологии предназначены для решения типичных проблем управления:

1. Они позволяют не просто точечно «лечить» бизнес в местах, где он уже явно не работает, то есть устранять следствия, а провести комплексную инвентаризацию бизнеса и построить его на новых принципах. «Образно говоря, не латать разбитую дорогу, а снять старый асфальт и раскатать новый по современной технологии». Результатом является самоустранение первопричин, ведущих к проблемам, которые, как правило, лежат в области несовершенства управления.

2 Киселев В.В. «Управление коммерческим банком в переходный период.Деньги и кредит»,2008№12с.1114

2. Использование, так называемого «управленческого комплекса» помогает банку создать систему стратегического управления и выполнить главную задачу обеспечить рентабельность и конкурентоспособность своего бизнеса.

Банкинерезиденты, работая в условиях жесткой конкуренции, постоянно совершенствуются и овладевают самыми передовыми управленческими технологиями, которые позволяют им максимально оптимизировать свою деятельность. И как результат их услуги имеют минимальную себестоимость, а их ассортимент во многом превосходит суммарный арсенал продуктов, представленных на отечественном рынке. Поэтому конкуренция с банкаминерезидентами будет возможна только при условии внедрения российскими банками тех управленческих технологий, которые предлагает западная практика менеджмента. Иначе мы проиграем технологически. Освоение современных управленческих технологий приближает российские банки к международному стандарту управления и способствует повышению их конкурентоспособности».3

Исходя, из выше изложенного и рассмотрев отечественных авторов следует отметить, что в условиях российской действительности, в кризисное время, оптимизироваться гораздо сложнее: когда возникают срочные проблемы и реализация идей стратегической перестройки уходит на второй план. Поэтому только предварительное овладение механизмами собственной оптимизации, заложенными в управленческие технологии, позволит не только успешно противостоять кризисным изменениям во внешней среде, но и извлекать из них пользу. Опыт кризиса 1998 г., это только подтвердил, когда выжили и вышли в лидеры, в основном, именно те банки, которые задолго до него начали внедрять современные управленческие технологии. Другим немаловажным «моментом» для эффективной системы управления совершенным баком является то, что любой руководитель желает знать, что происходит в его организации.

3 Темников С.В. «Некоторые проблемы организации управления коммерческим банком», 2009 №5, с.2

В рамках традиционного механизма управления это можно осуществить лишь в непосредственном контакте с людьми. Но ведь как только структура организации становится «разделенной в пространстве», руководитель практически теряет объективное представление о том, там происходит. Если учесть еще и необходимость быстрого и адекватного изменения управляющей системы в ответ на изменения окружающей среды, можно постулировать необходимость гибкой ячейки информационноуправляющих потоков организации.

В настоящее время, в рамках концепции «совершенного банка» ощущается необходимость поиска новых подходов к построению систем управления, их использованию и модификации, ведь зачастую все проблемы будь то банкротства, кризисы, разорения, связаны с тем, что управление построено не на детальном анализе информационных потоков, а на ощущениях, интуиции, чисто психологических моментах. Однако, напротив структура организаций должна в большей степени основываться на системе тщательного анализа информационных потоков (не только вне, но и внутри компании). Наиболее эффективно такой анализ в иерархической структуре производится с помощью аппарата информационного менеджмента, ибо информационноуправляющие потоки в организации, использующей в работе подобный аппарат, легко поддаются модификации. Вообще вопрос модификации управляющей структуры, гибкой ее реакции на изменения внешней среды является в настоящее время одним из ключевых вопросов при рассмотрении таких структур.

Мы обычно подразумеваем организационную схему, говоря о системе управления банком, но она есть только приблизительная расстановка людей по уровням иерархии, а не их непосредственная работа. Современные системы управления создаются не столько путем разработки организационной структуры, сколько через формирование информационноуправляющих потоков по сбору, обработке, сжатию и предоставлению информации для каждого структурного подразделения, которые и дает использование аппарата информационного менеджмента.

Таким образом, оптимальное управление успешным банком предполагает предвидение перемен, приспособление к ним и контроль за процессом во благо клиентов, акционеров, служащих, отдельных социальных групп и общества в целом. Оно также подразумевает постоянное укрепление сильных сторон, реализацию вновь открывающихся возможностей и уменьшение рисков, устранение опасных ситуаций, а это единственно верный путь к повышению эффективности и совершенствованию.

Управленческие системы, особенно степень их формализации и децентрализации, зависят от множества факторов, включая размеры и структуру организации, стиль управления, конкуренцию и экономическое регулирование. При этом существует множество частных интересов, которые могут противостоять друг другу и при отсутствии эффективного управления ведут к ее разрушению.

Поэтому, основной задачей эффективного управления является объединение имеющихся ресурсов и интересов для работы на единую цель.

Управление банком охватывает следующие важные сферы.

Управление кредитным риском.

В связи с возрастанием ответственности за управление кредитным риском банки начали разрабатывать собственные системы управления кредитным риском, включая процедуру и политику кредитования, а также создание аналитических служб. В дальнейшем банки осуществили переход к полной системе управления кредитным риском, включая процедуры инициирования, одобрения, контроля и управления проблемными кредитами, в соответствии с потребностями каждого банка. При этом особое внимание уделяется процедурам внутреннего контроля, способами оценки и минимизации кредитных рисков, а также классификации и отслеживания просроченных платежей и их контролю.

Финансовое управление.

По мере либерализации процентных ставок, расширения финансовых рынков за счет внедрения новых инструментов, получения банками права предоставления кредитов, принятия вкладов в иностранной валюте и торговли иностранной валютой происходит диверсификация активов и обязательств банка, а также повышение их чувствительности к колебаниям процентных ставок. Это обусловило необходимость создания систем управления ликвидностью, активами и пассивами, рыночными и операционными рисками, что потребовало подготовки необходимых специалистов.

Управление персоналом.

Банковская сфера является высококонкурентной и требует высококвалифицированного и заинтересованного персонала. Для обеспечения высокого качества персонала необходимы соответствующие процедуры и правила управления им. Управление персоналом должно стать одним из основных направлений деятельности руководителей коммерческого банка, если он стремиться к обеспечению себя высококвалифицированными кадрами. Одновременно возникает необходимость в изменении подходов и поведения для повышения эффективности работы.

Организация структуры банка тесно связана с его деловой стратегией и степенью децентрализации процесса принятия решений, что требует разработки структуры определения полномочий, обязательств и ответственности с целью ограничения дублирования прилагаемых усилий.

Система контроля.

Чтобы быть уверенным в том, что банк работает устойчиво и надежно, руководство банка совместно с менеджерами и специалистами должны обеспечить внедрение систем контроля, которые бы свидетельствовали, как выполняются должностные обязанности служащими в соответствии с политикой и процедурами банка. Системы контроля могут включать системы внешнего аудита, внутреннего контроля, анализа качества активов, создание общей банковской системы управления рисками (системы рискменеджмента).

Информационные технологии являются важной частью банковского управления, поэтому банки должны очень тщательно производить отбор программного и технического обеспечения, определить последовательность программ и их способность усваивать технологию.

Таким образом, современное управление - это универсальный процесс, выполняющий несколько взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация и контроль, направленные на формирование и достижение цели. 4

Задача банковского менеджмента:

Обеспечение прибыльной деятельности;

Удовлетворение нужд клиентов в структуре и качестве предлагаемых банком услуг;

Наличие адекватных систем контроля за уровнем банковских рисков;

Создание эффективной организационной структуры банка;

Организация работы систем контроля, аудиту, безопасности, информационных и других систем, которые обеспечивают жизнедеятельность банка;

Создание условий для набора квалифицированных работников и полной реализации их потенциальных возможностей;

Создание систем подготовки, переподготовки и расстановки кадров;

Обеспечение условий для осуществления сильного и последовательного управления банком;

Создание условий для повышения культуры работников, наличие общих ценностей, обеспечение благоприятного морального климата в коллективе.

В современном мире активно переоцениваются ценности, и все больше людей приходят к выводу, что деньги это не единый и главный показатель в системе общечеловеческих ценностей. Акционеров и клиентов банка все чаще интересуют направления использования их денег. Они становятся не равнодушные к тому, из каких источников и какими средствами получена прибыль. Банки, которые провозглашают и осуществляют программы охраны окружающей среды, жилищного строительства, социальные программы, кредитование малого бизнеса, пользуются все более широкой поддержкой населения.

1.2 Особенности управления банковской системы

Необходимость более глубокой реформы банковского дела была вызвана условиями развивающегося рынка, требующими внедрения в широкую практику нового порядка управления денежнокредитными отношениями, введения рыночных, коммерческих отношений между банками и клиентурой. Необходима была банковская система, адекватная развивающимся рыночным отношениям. В связи с этим на втором этапе реформы было принято решение о создании в России двухуровневой банковской системы, на верхнем уровне которой находятся Госбанк СССР и центральные банки республик, а на втором широкая сеть коммерческих банков. На верхнем уровне должны решаться вопросы проведения политики государства в области денежного обращения и кредита.

Необходим был следующий шаг в сторону более глубокого преобразования банковского дела в стране. В декабре 1990 г. Верховный Совет СССР принял закон "О банках и банковской деятельности". Одновременно с данными законами принимаются республиканские законы, в том числе Закон РСФСР "О Центральном банке РСФСР" и закон "О банках и банковской деятельности в РСФСР". За многие годы впервые, таким образом, деятельность банков получила законодательную основу. Банки были объявлены самостоятельными юридическими лицами, экономически самостоятельными учреждениями, не несущими ответственности по обязательствам государства (так же как и государство не отвечает по обязательствам банков). Начали закладываться институциональные основы новой банковской системы.

Второй этап банковской реформы дал необходимый импульс для развития второго звена банковской системы - коммерческих банков. Вышедший закон "О банках и банковской деятельности в РСФСР" положил конец деятельности специализированных банков, которые, просуществовав более трех лет, так и не смогли внести в свою работу качественно новых изменений. Вместо специализированных банков был взят курс на увеличение числа коммерческих банков. На начало 1991 г. численность коммерческих банков составила 1357, а число их филиалов - 2293 (для сравнения: на начало 1989г. в СССР было 43 коммерческих банка).

Согласно законам о банках и банковской деятельности все банки трансформировались в акционерные коммерческие банки, их уставный капитал мог формироваться из средств не менее трех участников банка. Участниками банка могли при этом стать как юридические, так и физические лица. Чрезвычайно важно также и то, что закон "О банках и банковской деятельности в РСФСР" допускал возможность образования банка на основе любой формы собственности (в том числе с привлечением иностранного капитала). Это означало, что снова после долгих десятилетий в России допускалось функционирование частного сектора в банковской сфере.

Реформа на втором периоде подвела черту начавшемуся процессу создания двухуровневой банковской системы Эмиссионные банки выделились в самостоятельное звено в виде центральных (государственных) республиканских банков, коммерческие банки образовали второе звено банковской системы, взяв на себя функции кредитнорасчетного обслуживания предприятий и населения.

По своей форме банковская система была трансформирована в структуру нового типа, имеющую значительное сходство с принятой в мировой практике. 5

Новое продолжение реформа банковской системы получила в результате распада Советского Союза и образования Содружества Независимых Государств. Ликвидация государственных союзных структур (министерств, ведомств, комитетов) неизбежно привела к упразднению Государственного банка СССР.

5 «Деньги, кредит, банки» учебник для студентов ВУЗов под ред. О.И. Лаврушина, М.: Финансы и статистика, 2001

Госбанк СССР прекратил свое существование, эмиссионное дело перешло полностью к Центральному банку РСФСР. России предстояло войти в третий период банковской реформы, направленной на координацию денежной политики, преодоление инфляции, подготовку денежных реформ и укрепление позиций коммерческих банков.

Таким образом, банковская реформа, начавшаяся с середины 1987 г., привела к принципиальным коренным преобразованиям банковской системы и превращению ее в структуру нового типа. За годы реформы произошли следующие преобразования и возникли особенности банковской системы:

1) ликвидация государственной монополии на банковское дело. После долгого перерыва право на создание банков получили юридические и физические лица,

2) переход к формированию двухуровневой банковской системы, принятой в мире, при которой на первом уровне сосредоточивается эмиссионное дело (ЦБ России), на втором функционируют коммерческие банки, обслуживающие потребности предприятий и населения;

3) перевод деятельности банков на законодательную основу: выходят законы, определяющие задачи и регламентирующие деятельность как Центрального банка России, так и коммерческих банков Эмиссионный банк выводится при этом из подчинения исполнительной власти и передается в ведение законодательной власти;

4) децентрализация управления банковской сферой. Вместо Государственного банка СССР с его централизованной системой управления кредитными ресурсами, а затем правлений специализированных банков (Промстройбанка СССР, Агропромбанка СССР и Жилсоцбанка СССР) создана сеть коммерческих банков, выступающих в качестве самостоятельных юридических лиц;

5) акционирование банковского капитала, формирование банков на базе многообразных типов собственности, в том числе частного капитала. Разгосударствление собственности на банковский капитал породило сеть кредитных учреждений, адекватную типам собственности в стране;

6) коммерциализация банковского дела. Главным принципом деятельности коммерческого банка становится получение прибыли, развитие рыночной мотивации в работе кредитных учреждений, сферы услуг и качества обслуживания клиентов;

7) изменения в рыночных структурах, сопутствующих банковскому бизнесу. Наряду с банками в стране начали активно функционировать биржи, появились всевозможные посреднические организации, аудиторские фирмы и страховые компании, к лучшему менялась система кредитования предприятий.

8) преобладание в ресурсах банков привлеченных и заемных средств, влекущее высокую ответственность за эффективное использование прежде всего средств вкладчиков и кредиторов;

9) чрезвычайная подвижность, изменчивость параметров функционирования финансовых рынков, вызываемая не только экономическими, но и политическими, социальными и иными причинами, требующая от сотрудников, прежде всего от управленцев, постоянной аналитической напряженности и высочайшей оперативности, причем не в ущерб качеству анализа и проведения операций;

10) необходимость постоянно и одновременно работать с самыми разнообразными клиентами, представляющими практически все сферы и отрасли хозяйства, противоречивые интересы и цели которых надо согласовывать, на самых разнообразных рынках, испытывающих отнюдь не совпадающие тенденции, со всем богатством существующих в каждый данный момент финансовых инструментов, с разнообразными валютами, что все вместе формирует комплекс управленческих проблем, зачастую кажущихся неразрешимыми;

11) нематериальный характер банковских продуктов и необходимость участия практически всех подразделений банка в производстве каждого такого продукта.

Одной из важных особенностей ОАО «Банк Москвы» в соответствии со стратегией развития банка 20112014 г.г., является активное развитие бизнеса в Московском регионе. При этом в Москве и Московской области сконцентрировано более 70% бизнеса ОАО «Банк Москвы», высокая узнаваемость бренда в Московском регионе, банк активно сотрудничает с городом и Правительством Москвы: более 30% рыночных корпоративных кредитов направлены на финансирование государственных программ, банк обладает развитыми технологиями в части обслуживания клиентов среднего и малого бизнеса.

Сложившаяся в то время банковская система России вместе с тем имела еще недостроенное "здание". Можно сказать, что пока был создан определенный каркас нового банковского комплекса, впереди, предстояла значительная работа по модернизации содержания, стиля и методов банковского обслуживания, были необходимы значительные усилия по стабилизации денежного обращения, повышению роли кредитной системы в развитии экономики.

В течение 19921995 гг. происходил бурный экстенсивный рост банковской системы России. В условиях развития товарноденежных отношений, экономических методов хозяйствования, роль банков в экономике существенно повысилась. Являясь центрами хозяйственной жизни, осуществляя регулирование денежного оборота и ссудного фонда, банки ведут работу, которую не выполняет ни одно звено управления экономикой.

Мировая банковская история не знает аналога тому, что произошло в России. За кратчайший срок в стране возникло более 2500 самостоятельных банков, немало кредитных организаций, осуществляющих отдельные банковские функции. Для сопоставления: США, чтобы создать 1000 банков, потребовалось около 80 лет - с 1781 по 1860 г.

1.3 Нормативнозаконодательное обеспечение функционирования банковской деятельности

Теоретическую базу магистерской работы составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации Центрального Банка РФ, Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994г. № 51ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) в ред. от 09.02.09., и Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990 №3951 в ред. от 28.02.2009.

В Гражданском Кодексе Российской Федерации от 30.11.1994г. в главе 4 Юридические лица в статьях 48; 50 и 53 отражены основные понятия, статус, и органы управления юридического лица.

Федеральный закон от 10.07.2002г. № 86Ф3 «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России) ред. от 30.12.08 (принят ГД ФС РФ 27.06.02) с изм. и доп. вступающими в силу с 10.02.09. Федеральный закон определяет статус, цели деятельности, функции, полномочия и права Банка России.

Центральный банк Российской Федерации является верхним уровень двухуровневой банковской системы в Российской Федерации, которая состоит из Банка России и коммерческих банков (и других кредитных организаций). Банк России контролирует деятельность кредитных организаций, выдаёт и отзывает у них лицензии на осуществление банковских операций, а уже кредитные организации работают с прочими юридическими и физическими лицами. Его основная функция — защита и обеспечение устойчивости рубля.

Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990г. № 3951 в ред. от 28.02.2009г. Данный Федеральный Закон характеризует банковскую систему Российской Федерации, которая включает в себя Банк России, кредитные организации, а также филиалы и представительства иностранных банков. Согласно ФЗ «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990г. № 3951, кредитная организация юридическое лицо, которое для извлечения прибыли как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российской Федерации (Банка России) имеет право осуществлять банковские операции, предусмотренные настоящим Федеральным законом. Кредитная организация образуется на основе любой формы собственности как хозяйственное общество.

Банк кредитная организация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупности следующие банковские операции: привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц.

Небанковская кредитная организация кредитная организация, имеющая право осуществлять отдельные банковские операции, предусмотренные настоящим Федеральным законом. Допустимые сочетания банковских операций для небанковских кредитных организаций устанавливаются Банком России.

Иностранный банк банк, признанный таковым по законодательству иностранного государства, на территории которого он зарегистрирован.

Банковская система Российской Федерации включает в себя Банк России, кредитные организации, а также филиалы и представительства иностранных банков.

Отношения между кредитной организацией и государством

Кредитная организация не отвечает по обязательствам государства. Государство не отвечает по обязательствам кредитной организации, за исключением случаев, когда государство само приняло на себя такие обязательства.

Кредитная организация не отвечает по обязательствам Банка России. Банк России не отвечает по обязательствам кредитной организации, за исключением случаев, когда Банк России принял на себя такие обязательства.

Органы законодательной и исполнительной власти и органы местного самоуправления не вправе вмешиваться в деятельность кредитных организаций, за исключением случаев, предусмотренных федеральными законами.

Кредитная организация не может быть обязана к осуществлению деятельности, не предусмотренной ее учредительными документами, за исключением случаев, когда кредитная организация приняла на себя соответствующие обязательства, или случаев, предусмотренных федеральными законами.

Устав ОАО «Банк Москвы», статьи в экономической периодике («Банковское дело», «Деньги и кредит», «Бизнес и банки», «Российский экономический журнал», «Экономика и жизнь»). Теоретической основой исследования стали труды российских ученых и зарубежных специалистов в области оценки финансового состояния и анализа структур управления банком: О.И. Лаврушина, И.Т. Балабановой, и других. Материалы семинаров и научных конференций по изучаемой тематике, а также информация официальных сайтов по экономической проблематике в сети Интернет. Информационной базой проведенного исследования послужили данные оборотной ведомости, отчета о прибылях и убытках.

В данной главе были рассмотрены следующие теоретические аспекты: сущность, принципы и методы управления в банковской системе, которые позволили определить, что собой представляет система управления банком (кредитной организацией) выявить ее особенности по отношению к другим сферам экономики, а также описать нормативнозаконодательную базу по регулированию банковской системы в Российской Федерации.

Основным подходом, при оценке эффективности деятельности банка является анализ системы управления, его экономической деятельности на основе организационной структуры ОАО «Банк Москвы», бухгалтерской отчетности и основных направлений в его деятельности.

2. Состояние системы управления на примере ОАО «Банк Москвы»

2.1 Характеристика ОАО «Банк Москвы»

Банк Москвы — один из крупнейших универсальных банков России, предоставляющий диверсифицированный спектр финансовых услуг как для юридических, так и для частных лиц. По состоянию на 30 июня 2009 года (по МСФО) активы Банка Москвы составили 824 млрд рублей, кредитный портфель — 549,5 млрд рублей.

Банк Москвы входит в топ5 крупнейших российских кредитных организаций по размеру активов и капитала и в топ3 по объему привлеченных средств населения.

В феврале 2011 года принадлежавший Правительству Москвы пакет в 46,48 % был полностью продан банку ВТБ, также ВТБ приобрёл 25 % плюс 1 акция Столичной страховой группы, владеющей 17,32 % акций Банка Москвы. Общая сумма сделки составила 103 млрд руб. На покупку доли города претендовал также Альфабанк, но выбор сделан был в пользу ВТБ (по словам представителя московской мэрии, в связи с более высокой предложенной ценой, а также наличием полного комплекта документации, включая разрешение на покупку от ФАС РФ).Позднее ВТБ выкупил долю Credit Suisse (2,77 %) и неназываемого миноритарного акционера (около 1,7 %), доведя свой пакет до контрольного (около 51 %).

В начале апреля 2011 года 20,32 % акций банка, принадлежавшие Андрею Бородину и Льву Алалуеву, были проданы структурам Виталия Юсуфова, сына бывшего министра энергетики России Игоря Юсуфова (при этом, по данным газеты «Ведомости», кредит в сумме $1,1 млрд на покупку акций выдал Юсуфову сам Банк Москвы). Сам Бородин, которому к этому времени были заочно предъявлены обвинения о превышении должностных полномочий, заявил, что эту сделку осуществил с «выкрученными руками», а смену руководства в банке назвал рейдерским захватом. К концу сентября 2011 года ВТБ сконцентрировал в своих руках более 80 % акций Банка Москвы, выкупив пакеты Виталия Юсуфова (около 20 %) и Сулеймана Керимова (3,88 %), а также часть пакета Столичной страховой группы.

В СМИ выдвигалась версия, что на момент ухода Бородина более половины кредитного портфеля банка представляло собой кредиты, выданные компаниям, аффилированным с Бородиным; сам Бородин отказывался комментировать эту информацию. Согласно данным расследования газеты «Ведомости», общая сумма кредитов, выданных банком компаниям, связанным с Бородиным, может составлять 217 млрд руб., что превышало объём собственного капитала банка. По оценкам газеты, существенная часть этих кредитов сомнительная для погашения, либо не обеспечена ликвидными залогами, позднее эта информация была подтверждена проверкой Счётной палаты РФ. Позднее сам ВТБ уже озвучивал сумму плохих долгов уже в 380 млрд руб. В итоге в конце сентября 2011 года Агентство по страхованию вкладов с целью покрытия образовавшейся «дыры» в балансе предоставило банку кредит на 10 лет в сумме 295 млрд руб. под 0,51 % годовых (самому АСВ эти деньги предоставил Банк России).

В настоящее время Банк Москвы обслуживает более 100 тыс. корпоративных и более 9 млн частных клиентов. Среди клиентов — юридических лиц — крупнейшие отраслевые предприятия, предприятия среднего и малого бизнеса. 6

Банк представлен практически во всех экономически значимых регионах страны и насчитывает 394 обособленных подразделения, включая дополнительные офисы, обменные пункты и операционные кассы. По состоянию на 01 марта 2012 года в регионах России работало 259 подразделений Банка.

В сеть Банка также входят 5 дочерних банков, находящихся за пределами России: ОАО «БМ Банк» (Украина), ОАО «Банк МоскваМинск» (Беларусь), Латвийский Бизнесбанк (Латвия), Эстонский кредитный банк (Эстония) и АО «Банк Москвы» — (Белград) (Сербия). Представительство Банка Москвы действует во ФранкфуртенаМайне (Германия).

В Банке Москвы действует собственный Процессинговый центр, обслуживающий карточные программы Банка. Процессинговый центр сертифицирован Visa International и MasterCard и располагает широкой сетью банкоматов (1,8 тыс. штук).

Высокую надежность Банка Москвы подтверждают рейтинги международных рейтинговых агентств. Долгосрочный кредитный рейтинг Банка по версии Moody’s Investors Service — Baa1, по данным Fitch Ratings — ВВВ.

В своей деятельности уполномоченный банк Правительства Москвы «Банк Москвы» руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативными актами Центрального Банка Российской Федерации, носящими обязательный характер, Уставом Банка, а также иными документами регулирующие деятельность банка.

Банк Москвы верен традициям спонсорской и благотворительной деятельности, поддержки социальных программ. Немало социально важных инициатив получили развитие благодаря помощи и участию Банка. Особенно важными для общества являются проекты в сфере культуры, спорта, образования, поддержки социально незащищенных групп населения.

2.2 Анализ системы управления ОАО «Банк Москвы»

Система управления - это механизм, который обеспечивает непрерывное и целенаправленное воздействие на управляемый объект. Объектом системы управления могут быть как организации, предприятия, так и люди. Объект системы управления может состоять из других объектов, которые могут иметь постоянную структуру взаимосвязей.

Любая организация является сложной социальной системой, состоящей из двух элементов — управляющего и управляемого.

Под управляющей подсистемой системы управления понимают ту ее часть, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение. Под управляемой подсистемой понимают ту, которая их воспринимает и реализует на практике.

В условиях иерархичности управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной ситуации, могут принадлежать то к управляющей то к управляемой подсистеме.

Во главе управляющей подсистемы находится ее направитель (центральное звено), персонифицирующий управленческие воздействия. Он может быть индивидуальным (руководитель) или коллективным (совет директоров акционерного общества).

Для успешного функционирования банком с точки зрения системы управления будет эффективна организационная структура, которая представляет собой иерархическую систему.

В учебнике «Банковское дело» под редакцией Балабановой И.Т. приводится оптимальная структура организации деятельности банка. Вот как учебник определяет ее: «Организационную структуру банка формируют подразделения (управления) и службы. Управления банка сформированы с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению. Так, операции банка по мобилизации и концентрации средств (пассивные операции банка) выполняются управлением депозитных операций, учетноссудные операции кредитным управлением и т.д. Большое внимание кредитная организация должна уделять вопросам организации хозрасчета в банке, рентабельности и ликвидности. Для этого формируются структурные подразделения, которые занимаются вопросами текущей деятельности банка, оказывают организующее воздействие на работу банка в целом». 7

7 Банки и банковское дело / под ред. Балабанова И.Т. Учебное пособие. СП, М., 2008. - 645 с.

Действующая организационная структура, представленная на рисунке 1, отражает характерные для банка виды деятельности. В банке организованы 8 основных управлений: планирования и развития банковских операций, кредитных операций, по обслуживанию юридических лиц, корпоративного бизнеса, розничного бизнеса, внутреннего контроля и несколько внутренних служб, обеспечивающих качественную работу банку.

1. ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКИМ БАНКОМ

1.1. Необходимость совершенствования системы управления коммерческим банком

Банковская система России в период с 1988 по 1998 годы демонстрировала относительно высокие темпы своего развития и определенную устойчивость, постепенно поднимаясь на качественно новый уровень, свойственный субъектам рыночных отношений. Финансово-экономические проблемы государства затрагивали ее на первых порах в меньшей степени, чем другие сферы экономики. Возможно поэтому складывалось мнение, что банковская система является наиболее устойчивым сектором российской экономики.

Августовский финансовый кризис 1998 года, нанеся сокрушительный удар по российской банковской системе, показал ее слабость, выявил многочисленные проблемы в ее деятельности, заставил кардинальным образом пересмотреть подходы к вопросам управления коммерческими банками.

Это неудивительно, ведь именно кризисы позволяют быстро и наглядно выявлять проблемы, назревшие в общественных и экономических системах. Многим банковским специалистам еще задолго до наступления августовского кризиса было хорошо известно, что многие кредитные учреждения с трудом поддерживают свою ликвидность и противостоят нарастанию убытков. Особенно тяжелым последствием указанного кризиса для российской экономики стало "замораживание" ГКО, а также более чем трехкратное обесценение национальной валюты. Вместе с тем, результаты проверок ряда крупнейших проблемных банков, проведенных авторитетными аудиторскими фирмами, показали, что основными причинами их финансового краха являются, прежде всего, невозвраты ранее выданных кредитов в крупных размерах, а также серьезные недостатки в их менеджменте. Именно неэффективное управление стало одной из главных причин того, что банки не смогли противостоять финансовому кризису августа 1998 года, а его последствия, в свою очередь, привели фактически к развалу банковской системы России.

К 1999 году из 3300 коммерческих банков, которые были зарегистрированы до кризиса, в стране осталось менее половины, а банков, реально сохранивших при этом собственные средства и платежеспособность, в том числе благодаря сторонней поддержке, всего лишь около 400 .

Особенно сильный удар кризис нанес по крупным, так называемым системообразующим банкам, сконцентрировавшим у себя основную часть банковского капитала, большую часть клиентуры, значительную часть вкладов населения. Эти банки имели особое значение для экономики России, являлись “элитой” банковской системы и составляли ее костяк. В их числе: ОНЭКСИМ БАНК, БАНК МЕНАТЕП, ИНКОМБАНК, БАНК РОССИЙСКИЙ КРЕДИТ, СБС-АГРО, СБЕРБАНК РОССИИ, ТОКОБАНК, МЕЖДУНАРОДНЫЙ ПРОМЫШЛЕННЫЙ БАНК, МОСБИЗНЕСБАНК, ПРОМСТРОЙБАНК РОССИИ, БАНК ЮНИБЕСТ, МЕЖКОМБАНК, а также десятки других крупных региональных банков. Многим из этих банков так и не удалось восстановить свою платежеспособность, в связи с чем они вынуждены были пополнить ряды обанкротившихся банков.

Для выяснения глубинных причин столь драматического для экономики России явления, каким оказался кризис российской банковской системы, необходимо обратиться к истории ее становления. На первом этапе создания нынешней банковской системы деятельность коммерческих банков осуществлялась в условиях высоких темпов инфляции, активного роста денежной массы, больших процентных ставок по выдаваемым кредитам. Все это создавало для банков явно тепличные условия, питало иллюзии их о том, что без особых затрат и наличия профессиональных знаний они и дальше будут успешно функционировать и получать высокие доходы.

Наряду с высокими темпами инфляции, быстрому росту числа банков способствовал также и небывалый в мире процесс перераспределения собственности в России, который через мощные обслуживающие структуры питал коммерческие банки. Не последнюю роль в этом процессе играло предоставление государству огромных иностранных кредитов, которые активно поддерживали нарастание денежных потоков в стране. Немалые объемы финансовых средств поступали в российские банки в качестве иностранных инвестиций в виде валютных займов, вложений в корпоративные ценные бумаги, государственные ценные бумаги (ГКО, ОВВЗ и др.).

Наличие этих специфических факторов получения высоких доходов в банковской сфере отодвигало на задний план работу по укреплению надежности банков, необходимости обеспечения их финансовой устойчивости, поддержанию высокого уровня ликвидности. Поэтому проблема повышения эффективности управления коммерческими банками не считалась актуальной ни для собственников банков, ни для высших банковских менеджеров, поскольку имевшие место просчеты в их деятельности без особого труда покрывались за счет различного рода тактических ходов, использования специальных финансовых схем, получения крупных доходов от спекулятивных сделок.

Сложившееся положение дел в банковской системе в течение длительного периода ее развития приводило к тому, что вопросам качества, эффективности, адекватности управления не уделялось соответствующего внимания, в результате чего объективные предпосылки для совершенствования управления коммерческими банками не реализовывались.

Кроме перечисленных выше причин, обусловивших низкий уровень управления коммерческими банками, существовали также и другие причины. На первом этапе формирования нынешней банковской системы усилия Центрального банка Российской Федерации были направлены, прежде всего, на создание как можно большего числа коммерческих банков. Минимальные размеры уставных капиталов для вновь создаваемых банков не превышали 5 млн. руб., процедуры регистрации коммерческих банков были упрощенными. Все это способствовало быстрому росту количества кредитных учреждений, и уже к середине 90-х годов их число достигло 2 500, а количество филиалов коммерческих банков приблизилось к 10 000.

Столь стремительный рост числа коммерческих банков не был подкреплен наличием в стране квалифицированных кадров, обладающих необходимыми знаниями банковского дела, особенно в области банковского управления. В условиях острого кадрового дефицита резко повысился спрос на специалистов, имевших опыт работы в бывших государственных специализированных банках. На тот момент это были лучшие банковские специалисты на рынке труда. Вместе с тем, количество их было недостаточным, а работать им нужно было в изменившихся социально-экономических условиях, которым их знания и навыки не были адекватны. Поэтому потребность в банковских кадрах удовлетворялась за счет специалистов других отраслей народного хозяйства - либо невостребованных в новых экономических условиях, либо получивших первый удачный опыт коммерческой деятельности и решивших попробовать себя в новом деле. Естественно, что подобная ситуация в формировании кадрового состава преимущественно из числа тех, кто не имел достаточных представлений об основах банковского дела, не способствовала обеспечению элементарного уровня профессионализма как в среде рядовых исполнителей, так и среди менеджеров высшего руководящего звена.

Проблему нехватки квалифицированных кадров в то время не могли решить и учебно-образовательные учреждения финансово-банковского профиля, поскольку стремительно изменялась сама банковская сфера, быстро увеличивалось количество банков. Существовавшая тогда система подготовки и переподготовки специалистов нуждалась в серьезном реформировании и, в свою очередь, испытывала острый дефицит квалифицированных преподавательских кадров. Для изменения положения дел в сфере банковского образования к лучшему требовались годы.

По прошествии времени становится все более очевидным и то, что на этапе становления системы коммерческих банков функции надзора за их деятельностью со стороны Банка России реализовались явно неудовлетворительно. Это также не способствовало совершенствованию системы управления коммерческим банком.

Более того, Банк России, одной из функций которого является обеспечение устойчивого функционирования банковской системы, допустил немало серьезных ошибок, что не отрицает даже и сам ЦБ РФ .

В числе таких ошибок, прежде всего, следует назвать разрушение Банком России системы специализированных банков, составлявших в то время костяк достаточно эффективно действовавшей банковской системы СССР: Промстройбанка СССР, Жилсоцбанка СССР и Агропромбанка СССР. С учетом огромной территории, разнообразия географических, экономических, национальных и других условий, исключительно высокого уровня концентрации, специализации и кооперирования промышленного производства внутри и между отраслями промышленности и других сфер хозяйства, крайне необходимы были мощные, общефедеральные банки с широкой филиальной сетью. Это подтверждает опыт многих экономически развитых стран, в экономике которых государственные банки играют важную роль.

Центральный банк России не имел четкой продуманной стратегии в развитии банковской системы, нередко действовал не просто методом проб и ошибок, а в своих действиях шарахался из одной крайности в другую, радикальным образом меняя свои позиции по многим принципиальным вопросам. Если в первые годы функционирования российской банковской системы ЦБ РФ способствовал созданию как можно большего числа банков, забывая, что надежность кредитных учреждений в немалой степени зависит от величины банковского капитала, то в дальнейшем он занял совершенно противоположную позицию и приступил к ликвидации мелких банков, что в условиях слабо развитой банковской системы было явно ошибочным, поскольку дестабилизировало функционирование банковской системы.

В то время Банк России опутал коммерческие банки системой мелочной регламентации, забюрократизировал многие простейшие процедуры. Это касается: увеличения уставного капитала, открытия филиалов и т. д.; загрузил банки излишней отчетностью, не способствующей во многих случаях совершенствованию надзорных функций со стороны Центрального банка.

Как справедливо отмечал один из известных в стране банкиров Дубенецкий Я.Н., “при всей драматичности развития событий в банковской сфере... до сих пор отсутствует концепция развития банковского дела в России, не определены даже принципиальные подходы для ее выработки. Все это происходит при огромном штате работников системы Центрального банка - около 100 тысяч человек - и высокой оплате их труда” . Банк России оказался неспособным использовать адекватный механизм регулирования денежно-кредитной системы, что привело к ряду кризисов, в том числе к самому тяжелому - августовскому 1998 года.

Отсутствие конкретной программы действий в случае возникновения предкризисных и кризисных ситуаций так и не позволило Банку России наладить работу по санации терпящих бедствие банков. Образованная в 1999 году при его непосредственном участии Государственная корпорация “Агентство по реструктуризации кредитных организаций” (АРКО) была создана с большим опозданием и, как показало время, не способна существенно изменить ситуацию к лучшему. Все попытки реструктурировать крупнейшие многофилиальные банки, игравшие исключительную роль в обеспечении интегрированности банковской системы, финансировании реального сектора экономики и государственных расходов (например, БАНК РОССИЙСКИЙ КРЕДИТ, СБС-АГРО) не принесли положительных результатов.

Кризис 1998 г., нанесший тяжелейший удар по банковской системе, обусловил объективную необходимость принятия неотложных мер по совершенствованию управления коммерческими банками, поскольку без кардинального пересмотра подходов к вопросам управления невозможно обеспечить выход банков из кризиса, выживаемость их в жестких условиях рыночных отношений.

Необходимость совершенствования управления коммерческими банками вытекает также и из того, что сейчас активно формируется новая психология собственников банков, не желающих оставаться в стороне от процессов управления банками, активно берущихся за решение вопросов стратегического управления, всеобъемлющего и эффективного контроля за их деятельностью.

С учетом накопленного опыта все большее число субъектов банковских отношений начинают осознавать, как много в работе банков зависит от установления правильных взаимоотношений между собственниками банка, представляющим их советом директоров, с одной стороны, и исполнительным аппаратом банка, менеджерами с другой. Практика показывает, что одинаково опасны как пренебрежение делами банка со стороны совета директоров (из-за недостатка специальных знаний либо из-за недооценки своей роли), так и излишнее, ничем не оправданное вмешательство представителей пайщиков или акционеров в вопросы оперативного управления банком, подчинение его кредитной, инвестиционной политики узким интересам собственников в ущерб надежности банка, интересам его клиентов. Практика показала, что конфликты между владельцами банка и его менеджерами могут приводить не только к резкому ухудшению финансового положения банка, но и к его банкротству.

Изменяющаяся политическая среда в неменьшей мере обусловливает необходимость совершенствования управления коммерческими банками. Это, в частности, объясняется тем, что государство не может дальше оставаться в стороне от процессов обнищания своих граждан, поскольку всякому терпению, как известно, есть предел.

Большая часть населения страны еще хорошо помнит, к каким крупным потерям привело освобождение цен и последовавшая за этим гиперинфляция. Огромные суммы накоплений граждан, хранившиеся в Сбербанке СССР, за короткое время обесценились в сотни раз. После этого такие финансовые пирамиды, как Чара-банк, Властелина, МММ, Хопер-Инвест и другие продолжили опустошение карманов российских граждан. Позже, в результате финансового кризиса 1995-1996 годов, хранившиеся в относительно небольших банках средства населения также были потеряны. Вкладчики, наученные горьким опытом, прислушались к совету государственных деятелей и доверили свои деньги крупным банкам, таким как СБС-АГРО, ИНКОМБАНК, БАНК РОССИЙСКИЙ КРЕДИТ, ПРОМСТРОЙБАНК РОССИИ и др. Августовский кризис 1998 года лишил платежеспособности и эти банки, опровергнув тем самым тезис об устойчивости крупных системообразующих банков. В связи с этим, сегодня большая часть населения окончательно утратила доверие к коммерческим банкам.

Между тем, данная ситуация представляет серьезную опасность, поскольку перспективы того, что население свои претензии (требования), предъявленные к коммерческим банкам, может при определенных обстоятельствах переадресовать государству, довольно реальны. Примером тому может служить Албания, в которой в период кризиса ее банковской системы 1998 года населением были устроены массовые беспорядки, что привело к смене правительства, а также другим серьезным последствиям для страны. Немало случаев было и в российской практике, когда недовольные вкладчики проблемных банков (Инкомбанка, Промстройбанка России и др.) выставляли свои пикеты перед ЦБ РФ и АРКО, справедливо обвиняя их в бездеятельности, неспособности защитить их интересы. Все это говорит о том, что вопросы надежности банковской системы являются чрезвычайно актуальными, а по важности относятся к рангу проблем государственной безопасности.

Немаловажное значение в совершенствовании управления коммерческими банками имеет изменение экономической среды, обусловленное, в частности, проникновением иностранного банковского капитала на ослабевший российский рынок. Так, по состоянию на 1 сентября 1998 года в России уже функционировало 145 лицензированных кредитных организаций с иностранным участием в их уставном капитале . Помимо иностранного капитала, коммерческие банки начинают теснить страховые компании, которые в основном выстояли в период кризиса и теперь начали вести активную конкурентную борьбу за средства населения.

Мировой опыт наглядно показывает, что успех в бизнесе сопутствует лишь коммерческим структурам с наиболее высоким уровнем управления, что позволяет им побеждать в жесткой конкурентной борьбе. Эффективность управления имеет фундаментальное значение для любого субъекта экономических отношений, но особенно велика ее роль в механизме функционирования коммерческих банков, поскольку в характерных для них условиях повышенного риска любая управленческая ошибка неизбежно ведет к крупным потерям, снижению ликвидности, утрате платежеспособности, а в конечном счете - к банкротству.

Необходимость совершенствования управления коммерческими банками в условиях становления рыночных отношений в России, посткризисное развитие экономики, обострившее существующие недостатки управления, обусловили высокую актуальность совершенствования управления коммерческими банками, по этой причине резко возросла практическая востребованность подобного рода исследований.

Важно отметить, что совершенствование управления является актуальной задачей не только для тех банков, которые испытывают серьезные финансовые проблемы, но также, в неменьшей степени, для тех кредитных организаций, которые смогли преодолеть кризис.

Развал крупных системообразующих банков предоставил оставшимся на финансовом рынке банкам благоприятнейшие возможности укрепиться на финансовом рынке, а некоторым, возможно, и вырваться в лидеры. Для этого им необходимо в кратчайшие сроки улучшить структуру активов, резко нарастить клиентскую базу, расширить перечень предоставляемых услуг, развить филиальную сеть. Решение перечисленных задач невозможно без наличия адекватной системы управления. Так, ГУТА-БАНК, выстоявший в кризисе и всего за полтора года посткризисного периода расширивший свою филиальную сеть в семь раз, столкнулся с массой технических и управленческих проблем: ”Мы до конца не понимали, - говорит Председатель Совета директоров банка Артем Кузнецов, - насколько сложно технологически создать филиальную сеть.” .

Актуальность совершенствования управления коммерческими банками подтверждается возросшим вниманием к проблеме укрепления банковской системы России со стороны Государственной Думы. В последнее время законодательная власть неоднократно выносила на свои заседания обсуждение ряда законопроектов, касающихся повышения надежности банковской системы, гарантирования вкладов населения, совершенствования процедур банкротства кредитных организаций, других вопросов функционирования банковской системы.

Очевидно, что российская экономика сможет выйти из кризиса только в том случае, если будет способна стабильно поддерживать необходимые темпы своего развития. По данным Госкомстата России в начале 2000 года в состоянии отечественной экономики наметились первые положительные сдвиги: прирост валового национального продукта составил около 9 %. Слабая, неразвитая банковская система не сможет обеспечить поддержание необходимых темпов развития, будет сдерживать выход экономики России из кризиса.

От того, насколько быстро банковская система сумеет преодолеть кризис, во многом зависит судьба экономических реформ в России и продвижение ее вперед. И наоборот, страна по-прежнему будет испытывать острый дефицит бюджета, искать финансовые средства за рубежом, в то время как огромные свободные ресурсы населения остаются неиспользованными. Отечественный капитал в крупных размерах продолжает нелегально вывозиться за границу, питая наших иностранных конкурентов, их экономические системы. По данным Всемирного банка, в 1992-1995 годах бегство капиталов из России составляло от 20 до 46 млрд. долларов в год , сейчас эти цифры, по оценкам специалистов, лежат в интервале от 8 до 10 млрд. долларов. Обеспечить устойчивость рубля, изменить отношение общества к банкам, реанимировать открытый межбанковский рынок возможно лишь через укрепление банковской системы, в том числе через совершенствование управления коммерческими банками.

Наконец, важно сказать о национальных интересах страны, о необходимости укрепления ее экономической безопасности. Отсутствие в России крупных банковских структур может привести к тому, что в банковской сфере мы окажемся на обочине мировых экономических процессов, поскольку не сможем создать конкурентоспособную банковскую систему, способную защищать экономические интересы страны, как на международном, так и на отечественном финансовых рынках.

Все сказанное выше говорит о том, что имеется объективная необходимость уже в ближайшее время обеспечить радикальное совершенствование системы управления коммерческим банком, что является жизненно важной задачей не только для банковской системы, для российской экономики, но и для государственной безопасности в целом.

Совершенствование системы управления коммерческим банком должно осуществляться по различным направлениям, в частности, с позиции более полной реализации функций управления, применительно к каждому виду объектов управления, путем разработки и реализации методов контроллинга и др. (см. рис. 1.1.).

В первую очередь, указанную проблему необходимо решать, посредством более полной реализации всех основных функций управления: планирования, организации, координации, регулирования, стимулирования, учета и контроля.

Как показывает практика, большинство кредитных учреждений не уделяет должного внимания вопросам планирования . Следствием этого являются: отсутствие у многих банков четких программ развития, низкий уровень финансового планирования, неэффективная организационная структура, несовершенство внутренних процедур выполнения банковских операций, низкий уровень внутреннего контроля и т. п.

Тот факт, что основная часть банков не уделяет должного внимания разработке системы стратегического планирования своей деятельности, приводит к тому, что подразделения банка работают в соответствии с собственными представлениями о стратегии, в результате чего нередко возникают конфликты, даже в определении задач и приоритетов. Для подобных банков неэффективность деятельности объясняется также тем, что органы управления банка не могут сконцентрировать силы коллектива на реализации выработанной стратегии. Успешное развитие хозяйствующего субъекта любой организационно-правовой формы в условиях конкурентного окружения во многом зависит от уровня разработки обоснованных и осмысленных стратегий, которые через реализацию тщательно разработанных и формализованных процедур управления должны воплощаться в жизнь.

При решении вопросов планирования деятельности банка необходимо опираться на глубокий анализ внешней среды, конъюнктуры финансовых рынков, а также всесторонний анализ финансового состояния самого банка для изучения его потенциальных возможностей. При этом в процесс планирования должны быть вовлечены все уровни управления - от менеджеров отдельных функциональных подразделений до высших органов управления банком, включая совет директоров.

Исключительно важной функцией управления является организация , т. е. распределение и координация трудовых функций, необходимых для достижения поставленных целей. От того, как организован банк, какова его организационная структура управления, каковы отношения между руководителем и подчиненными, во многом зависит эффективность его деятельности.

Постоянно меняющиеся рыночные условия, усиление конкуренции, усложнение банковских технологий, укрупнение банковских учреждений требуют применения адаптивных организационных структур, которые по сравнению со структурами функционального типа легче приспосабливаются к нестабильным условиям внешней среды. Важной особенностью адаптивных оргструктур является то, что они основаны на разделении труда не по функциональному признаку, а в соответствии с видами банковских продуктов. Организуясь таким образом, банк сосредоточивает основное внимание на определенных группах клиентов, что позволяет ему с максимальной эффективностью удовлетворять их целевые запросы.

По мере развития коммерческого банка, его укрупнения, увеличения количества предоставляемых банковских услуг для обеспечения управляемости банка необходимо решительно отказываться от строгой централизации в принятии управленческих решений путем делегирования прав и полномочий работникам низшего звена. Децентрализация управленческих функций способствует существенному росту их эффективности, вместе с тем, значительно повышает требования к организации самого процесса управления и особенно к усилению внутреннего контроля.

Несмотря на то, что изменение организационной структуры любого банка, а тем более крупного - весьма сложный и болезненный процесс, данное обстоятельство не должно служить препятствием для перехода к новым, более прогрессивным оргструктурам. Использование устаревших организационных моделей неизбежно ведет к потере эффективности, а может привести, в конечном счете, к банкротству.

Решение задач совершенствования системы управления банком требует также особого внимания к повышению эффективности функционирования каждого объекта управления. Это должно осуществляться за счет совершенствования управления финансами (капиталом банка, активами и пассивами, ликвидностью, банковскими рисками и т. п.), персоналом банка, информационными потоками и т. д. В то же время здесь важно осознавать опасность однобокого, несбалансированного подхода к управлению капиталом банка, операциями по привлечению и размещению ресурсов, в этой связи необходимо уделять особое внимание организации четкой координации действий на всех участках банковской деятельности.

Банк не сможет успешно развиваться, если не будет обеспечивать расширение перечня предоставляемых банковских продуктов и услуг , позволяющих наращивать ресурсную базу, привлекать новых клиентов, сохранять прочные позиции в конкурентном окружении. При этом необходимо помнить, что создание новых продуктов требует глубокой, системной проработки: экономической эффективности, организационного и кадрового обеспечения.

Совершенствование управления банковской деятельностью, для которой характерен повышенный риск, невозможно без развития особых механизмов принятия решений , позволяющих управлять влиянием фактора риска. Таким механизмом является система управления банковскими рисками, позволяющая руководству банка выявлять банковские риски, оценивать их, соизмерять с ожидаемой доходностью, снижать их до оптимального уровня.

В рамках управления персоналом необходимо уделять особое внимание решению вопросов подбора квалифицированных кадров, оценки качества их работы, обеспечению необходимой мотивации их труда, подготовке и переподготовке менеджеров и служащих банка. Важнейший из принципов управления персоналом состоит в том, что руководитель только тогда обеспечит успех в деятельности банка, когда сумеет привести своих сотрудников к их личным успехам и достижениям через реализацию целей банка.

Одна из проблем, которую банки должны своевременно решать, заключается в необходимости отстранять отдельных менеджеров от должности за низкое качество управления или нечестность в связи с возникновением конфликта интересов . Нечестность служащих нередко является одной из главных причин краха банков. Именно поэтому в кредитной организации должна быть разработана политика в области конфликта интересов, которая обеспечивала бы эффективное регулирование взаимоотношений между банком, как юридическим лицом, и его персоналом. В рамках этой политики, в частности, необходимо четко обозначить процедуры получения потребительских кредитов сотрудниками банка, процедуры по работе с конфиденциальной информацией, запреты на использование внутренней информации для осуществления операций с ценными бумагами, ограничения на принятие подарков, услуг и других ценностей от клиентов или партнеров банка. Политика в отношении этики и конфликта интересов должна четко определять действия, которые необходимо предпринимать в случае нарушения этического кодекса. В контрактах по найму персонала должны быть четко сформулированы полномочия исполнительных органов банка, в соответствии с которыми им предоставляется законное право отстранять от должности ответственных лиц в связи с возникновением конфликта интересов.

В банке должна быть разработана эффективная система повышения квалификации персонала , предоставляющая его сотрудникам возможность профессионального роста. Программы профессионального роста служащих банка должны включать обязательное теоретическое обучение в сочетании с практической деятельностью, возможность обучения с отрывом от работы и последующим возвращением в банк, периоды обязательной стажировки в качестве специалистов в различных службах банка, в его филиалах.

Серьезное внимание должно уделяться развитию информационных систем , обеспечивающих процесс управления информацией, необходимой для эффективного управления банковской деятельностью. Управленческие информационные системы должны на качественно новом интеллектуальном и техническом уровне решать задачу интеграции протекающих в банке разрозненных процессов в единую логически стройную систему, обеспечивающую комплексной информацией все звенья управленческого аппарата банка для более полной реализации всех управленческих функций, включая функцию внутрибанковского контроля.

Совершенствование системы управления банком должно осуществляться также через реализацию системы контроллинга, являющейся, как показывает опыт экономически развитых стран, эффективным инструментом управления деятельностью предприятий, основывающейся на конкретных условиях рынка, учитывающей его неопределенность, стихийный характер, резкие изменения. Контроллинг интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели и принципы управления, способы их реализации .

Наконец, говоря о системе управления коммерческим банком, важно особо подчеркнуть, что совершенствование управления должно осуществляться с позиций системного подхода . В соответствии с этим подходом управление рассматривается как взаимодействие множества взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, обладающих определенными свойствами. В частном случае управление как система представляется в виде процесса взаимодействия субъекта и объекта управления, в котором реализуются идеи субъекта управления. Применительно к управлению коммерческим банком указанное взаимодействие есть не что иное, как совокупность и непрерывная последовательность целенаправленных и взаимосвязанных действий менеджеров по реализации управленческих функций, управлению активами и пассивами банка, его персоналом, ориентированного на достижение поставленных целей, и т. п.

Таким образом, в условиях перехода России к рынку, сопровождаемого тяжелыми финансовыми кризисами, создание эффективной системы управления коммерческим банком, способной адекватно реагировать на быстро меняющиеся условия внешней среды, является актуальнейшей задачей, как для собственников банка, его менеджеров, так и для государства в целом. Без решения указанной задачи банковская система России не сможет эффективно функционировать, будет сдерживать развитие экономики, создавать потенциальную опасность дестабилизации не только экономического, но и общественного развития страны.

1.2. Место, роль и значение внутреннего контроля в системе управления коммерческим банком До последнего времени для многих людей, не владеющих профессиональными знаниями в области управления, контроль ассоциировался, прежде всего, с теми его формами и видами, которые широко использовались во времена административно-командной системы управления нашим обществом. В то время огромная армия людей проводила многочисленные проверки и ревизии, осуществляла контроль за ходом выполнения разнообразных планов. Контроль при этом являлся одним из эффективных средств воздействия на общество, нередко выполнял карательные функции, что позволяло использовать его, по сути, для утверждения авторитета власти.

В условиях демократического общества роль контроля существенно меняется. Что касается его социально-экономической стороны, то он, должен быть, прежде всего, эффективным инструментом управления предприятием через проявление внимания к труду работника, мотивацию его деятельности.

Исследование места и роли внутреннего контроля в системе управления коммерческим банком необходимо проводить, опираясь на научные подходы к его реализации на практике.

Известный специалист в области менеджмента Кнорринг В.И. справедливо отмечает, что управление - это “непрерывный и целенаправленный процесс воздействия на объект управления, в качестве которого может выступать личность, коллектив, технологический процесс, предприятие или государство, для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов" . Изучение проблем управления последние 30 лет ведется учеными в самых различных направлениях: с позиции принципов управления, процесса управления, функций управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, технологии управления, информационного обеспечения управления и т. п.

В системе банковского управления контроль в зависимости от того, кем он проводится, подразделяется на внешний , осуществляемый извне, и внутренний , реализуемый самими банками в процессе управления. Поэтому, прежде чем приступить к изучению места и роли внутреннего контроля в системе управления коммерческим банком, опираясь на перечисленные выше подходы, необходимо провести грань между внешним и внутренним контролем.

Необходимость внешнего контроля обусловливается наличием государственного надзора за деятельностью коммерческих банков, который предполагает формулирование и применение специальных правил и инструкций по осуществлению банковской деятельности, включая контроль за соблюдением этих правил. Функции внешнего контроля за деятельностью кредитных организаций, помимо государственных контрольных органов (Центрального банка Российской Федерации, Государственной налоговой инспекции, Государственного таможенного комитета и др.), осуществляют также внешние независимые аудиторы, общественные саморегулируемые организации (ФКЦБ, НАУФОРи др.).

Внешний аудит проводится аудиторской фирмой (или аудитором) на договорной основе с экономическим субъектом с целью предоставления независимой, квалифицированной оценки достоверности его бухгалтерского учета и отчетности, а также выдачи рекомендаций по укреплению финансового состояния экономического субъекта, повышению эффективности его деятельности.

Важно отметить, что внешний контроль осуществляется, как правило, лишь в форме последующего контроля, имеет эпизодический характер, ограничен в использовании внутренней информационной базы и проводится людьми, не связанными с объектом проверки.

Внутренний контроль в коммерческом банке должен осуществляться непрерывно, всеми работниками банка, для этого необходимо располагать доступом ко всей внутренней информации. Он должен быть, в первую очередь, направлен на: соблюдение установленных процедур и полномочий при принятии управленческих решений, затрагивающих интересы банка, его акционеров и клиентов; выполнение банком требований федерального законодательства, нормативных актов Банка России, других государственных органов, а также стандартов профессиональной деятельности; осуществление контроля за рисками, возникающими в банковской деятельности; принятие своевременных и эффективных мер, способствующих устранению выявленных недостатков и нарушений в деятельности банка.

Исследование места и роли внутреннего контроля в системе управления банком невозможно вести в отрыве от фундаментальных подходов к управлению, мы начнем это исследование с рассмотрения принципов управления. К числу важнейших принципов управления специалисты относят: принцип делегирования полномочий, принцип целей, принцип иерархии, принцип рационализации управления, принцип обеспечения контроля.

Суть принципа делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим подчиненным, поскольку главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы обеспечить организацию трудового процесса именно силами коллектива. Делегируя полномочия, руководитель освобождает себя от рутинной работы и таким образом получает возможность сконцентрироваться на решении сложных управленческих задач, соответствующих его уровню компетенции. Передача полномочий исполнителям, взаимодействующим между собой и участвующим на своем иерархическом уровне в принятии управленческих решений, позволяет также существенно повышать оперативность в принятии управленческих решений. Кроме того, следование указанному принципу способствует повышению уровня квалификации сотрудников, проявлению их инициативы и самостоятельности, является существенным фактором мотивации их трудовой деятельности.

Важным моментом в реализации этого принципа, (на это хотелось бы обратить особое внимание), является организация эффективного контроля за действиями подчиненных. Для обеспечения эффективного контроля необходимо выработать оптимальный баланс между двумя недопустимыми крайностями в реализации контрольных функций: с одной стороны - постоянное наблюдение за всеми действиями подчиненных, с другой - отсутствие какого-либо контроля вообще. Кроме того, решение проблемы контроля невозможно без достоверной, своевременной и полной информации о деятельности подразделений, возможностей обмена ею между служащими банка, а также без авторитета и управленческого мастерства руководителя.

В управлении большое значение имеет реализация принципа целей . Поскольку целью коммерческого банка является получение прибыли, то это означает, что в банке должны присутствовать структуры, обеспечивающие получение доходов, а именно: подразделения по привлечению, размещению финансовых средств, оказанию банковских услуг. Для управления прибылью банка необходимо иметь подразделения, реализующие функции планирования доходов и расходов, бюджетирования и анализа. Достижение поставленных целей возможно лишь при условии скоординированного взаимодействия перечисленных функциональных подразделений коммерческого банка.

В соответствии с принципом иерархии подразделения банка ранжируются по приближенности к высшему уровню управления, в результате чего выстраивается четкая управленческая структура. На основе указанного принципа определяются властные полномочия менеджеров банка.

Принцип рационализации управления требует, чтобы менеджеры банка обеспечивали постоянное развитие банка, в частности, за счет предоставления новых банковских продуктов и услуг, освоения новых рынков, внедрения информационных технологий, сокращения затрат. Для выполнения данного принципа необходимо обеспечивать целостность и соответствие условиям окружающей среды, что достигается через совершенствование как деятельности отдельных банковских подразделений, так и их совместной деятельности за счет тесного взаимодействия между ними.

Наконец, важнейшим принципом, без выполнения которого процесс управления банком невозможен, является принцип обеспечения контроля . Указанный принцип требует организовать такой внутрибанковский контроль, который способен предотвращать различного рода нарушения, потенциальные ошибки и возможные потери, обеспечивать законность, надежность и эффективность банковской деятельности.

Процесс управления можно представить с помощью схемы, изображенной на рис. 1.2. Здесь под субъектом управления понимается система выработки управляющих воздействий (или управляющая система), а под объектом управления - система, на которую направлены указанные воздействия (или управляемая система).

Рис. 1.2. Общая схема процесса управления

Процесс управления в общем случае протекает в условиях постоянно меняющейся внешней и внутренней среды и, в этой связи, характеризуется различной степенью неопределенности. К внешней среде относятся многочисленные факторы, оказывающие влияние на объект и субъект управления извне: экономическая и политическая среда, социальные, культурные, природные и другие условия. К факторам внутренней среды, применительно к управлению предприятием, - его финансовое положение, техническое состояние, уровень профессионализма менеджеров и рядовых сотрудников, морально-психологический климат в коллективе и др.

Единство и взаимосвязь составных частей процесса управления обеспечивается за счет использования важнейшего элемента системы - обратной связи . Информация о состоянии управляемого объекта по каналу обратной связи поступает в управляющую систему, позволяя ей тем самым определять отклонения от заданного результата и вносить необходимые коррективы в процесс управления.

Таким образом, обратная связь дает возможность определять достижение поставленных целей и формировать корректирующие управляющие воздействия. Именно посредством обратной связи реализуются функции контроля в системе управления предприятием (коммерческим банком) и обеспечивается учет результатов его деятельности, получение количественной и качественной оценки эффективности принимаемых управленческих решений.

На основе общей схемы процесса управления можно сделать два важных вывода. Во-первых, контроль осуществляется непрерывно, вследствие чего реализуется на протяжении всей управленческой деятельности, включая ее завершающий этап. Во-вторых, контроль не только логически завершает процесс управления, начатый выработкой целей и задач, но также является началом для принятия новых управленческих решений.

Место и роль контроля в управлении экономическим субъектом особенно ярко проявляется посредством реализации функций управления. Понятие “функция” (от лат. functio - обязанность, круг деятельности, назначение, роль) используется во многих областях знаний и сферах деятельности, поэтому имеет множество значений. Применительно к управлению под функцией понимается конкретная форма проявления его сущности. Каждая управленческая функция наполнена характерным для нее содержанием и реализуется через четкую последовательность регламентированных действий.

Еще в 1914 году крупный теоретик и практик менеджмента Анри Файоль (1841-1925 гг.) обосновал концепцию непрерывности управленческого процесса, характеризующегося взаимосвязанными функциями, в числе которых он назвал планирование, организацию, руководство, координацию и контроль . С того времени перечень основных функций управления, которыми оперируют специалисты, не претерпел существенных изменений, и большинство современных ученых в области управления также называют: планирование, организацию, координацию, регулирование, стимулирование, учет и контроль.

Как справедливо утверждает проф. А.В. Тихомирова, контроль относится к числу основных функций управления и “объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления” . С этим утверждением нельзя не согласиться, и все же смотреть на контроль надо шире.

Любую функцию управления, по мнению многих специалистов в области управления, в свою очередь, можно представить как состоящую из нескольких видов классической управленческой деятельности - планирования, организации, координации, стимулирования и контроля , обладающих относительной самостоятельностью. При этом осуществление каждого из перечисленных видов деятельности является необходимым условием для совершения последующего, - то есть между ними существует тесная связь. Следовательно, полноту реализации каждой отдельной функции управления можно обеспечить лишь через реализацию всех перечисленных выше видов управленческой деятельности.

Проиллюстрируем сказанное на примере проведения рекламной компании нового вида банковского продукта. Решение данной задачи начнем с реализации функции управления планирования, которую представим как совокупность указанных выше видов взаимосвязанных управленческих действий. В этом случае для решения поставленной задачи необходимо:

спланировать

организовать

скоординировать

стимулировать

осуществить полноценный контроль за деятельностью всех участников проводимой рекламной компании.

Продолжим решение поставленной задачи, реализуя другую функцию управления - организация. Эту часть процесса управления рассмотрим с позиции контроля:

на этапе планирования

на этапе организации

на этапе координации

этап стимулирования

что касается самого этапа контроля , то контроль, присутствуя на всех стадиях рассматриваемого управленческого процесса, завершает его оценкой эффективности проведенной компании, определением достижения поставленных целей, выявлением имевших место отклонений и причин этих отклонений.

Исходя из изложенного видно, что контроль играет исключительно важную роль в процессе реализации всех основных функций управления и присутствует при этом на каждом этапе (стадии) процесса управления.